Kundendaten, deren zentrale Haltung, Qualität und Pflege; interne Organisationsstrukturen; Arbeitsprozesse: Bestehende, die neu zu organisieren sind, Neue, die zu definieren sind; interne Kommunikationsstrukturen; das Zusammenspiel von Ticket- und CRM-Software; personelle Ressourcen. Hinzu kommt, dass sich diese Dimensionen zumeist wechselseitig durchdringen und ein unübersichtliches Netz von Abhängigkeiten bilden. Es ist wohl auch diese Komplexität, die es Kulturorganisationen erschwert, CRM-Projekte zu planen oder voranzutreiben.
Die folgenden Ausführungen gehen bewusst nicht auf die laufende Diskussion ein. Vielmehr sollen 10 Impulse rund um das Thema CRM zur Reflektion über die Handlungsmöglichkeiten der eigenen Organisation, zu praktischer Recherche, kritischer Überprüfung und zu ersten „Entscheidungen“ anregen. Wenn die Impulse bewusst auch die schwierigen Aspekte eines CRM-Projektes ansprechen, so sind sie insgesamt ein leidenschaftliches Plädoyer dafür, die in Profit-Organisationen gelebte CRM-Strategie zu erkunden, sich an ihr zu orientieren und, soweit sie zur eigenen Organisation passt und von ihr zu leisten ist, zu übernehmen. Denn gelebtes Customer Relationship Management ist auch für Kulturorganisationen ein strategisch wichtiger Beitrag, die Eigeneinnahmen nachhaltig zu sichern. Darüber hinaus fordert ein CRM-Projekt die Organisation in positiver Weise zur Selbsterneuerung auf, in dem es Strukturen, Kommunikation und Arbeitsprozesse hinterfragt und Neudefinitionen verlangt.
Die 10 Punkte sind nicht als Checkliste zu verstehen; ihre Zusammenstellung ist vielmehr als ein Vademecum gedacht, dessen Impulse die Leserin und den Leser in nächster Zeit begleiten können. Die Reihenfolge ist bewusst gewählt, jedoch möge man im Parcours auch intuitiv eigene Wege gehen.
Aus der Erfahrung von Profit-Organisationen lernen
„Customer Relationship Management“ ist der aktuelle Name einer Strategie, die in Profit-Organisationen seit drei Jahrzehnten verfolgt wird. Unter immer neuen Bezeichnungen wie bspw. „Computer Aided Sales“ wird sie dort praktiziert und verfeinert. Der strategische Ansatz dient der vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller Prozesse mit dem Kunden. Aus dem Fundus an Erfahrungen mit CRM-Projekten seien nachfolgend vier Statements herausgestellt:
- Customer Relationship Management beginnt im Denken über den „Kunden“.
- Customer Relationship Management ist eine Unternehmensstrategie.
- Customer Relationship Management ist Chefsache.
- Customer Relationship Management ist kein IT-Projekt.
Eine inspirierende Recherche unternehmen
Im Zuge der Entwicklung der CRM-Strategie in Profit-Organisationen entstand eine Vielzahl an Softwaresystemen. Diese stellen für die tägliche Arbeit bis ins Detail spezialisierte Funktionen zur Verfügung. Versteht man, wozu diese Funktionen dienen, versteht man, wie CRM in der Arbeit von Kulturinstitutionen zur Praxis werden kann. Es wird inspirierend sein:
- Drei CRM-Softwaresysteme anzuschauen, die in Profit-Organisationen eingesetzt werden.
Erste „Entscheidungen“ treffen
Es ist nicht an der Zeit, verbindliche Entscheidungen zu treffen. Aber angenommen ein CRM-Projekt wird aufgesetzt und erste Entscheidungen stehen an:
- Welche Abteilung der Organisation kann die Aufgabe übernehmen, ein langfristig angelegtes CRM-Projekt zu organisieren und durchzuführen?
- Wer ist der „Kunde“ im Sinne des Customer Relationship Management?
- Welche Abteilungen der Organisation sollen in das CRM-Projekt einbezogen werden?
Auf den Prüfstand stellen: Das Kartenverkaufssystem
Informationen über den „Kunden“ sind der Schatz einer Organisation. Nicht nur seine Größe, auch seine Verfügbarkeit ist von Bedeutung. Daher:
- Ist das vorhandene Kartenverkaufssystem geeignet, die Funktion der zentralen Datenbank für die Kundendaten aller Abteilungen der Organisation zu übernehmen?
- Verfügt das vorhandene Kartenverkaufssystem über die notwendigen Funktionen, mit denen CRM zur täglichen Praxis werden kann?
Den Parcours gehen
Die 10 Impulse sind abgeleitet aus der Erkenntnis, dass die Etablierung einer Kundenbindungsstrategie im Denken und Handeln einer Organisation ein langfristiger und vielschichtiger Prozess ist, der die Organisation als Ganzes betrifft und verändern wird. Die Recherche in Profit-Organisationen zeigt, wie perfekt die Arbeitsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service organisiert, aufeinander abgestimmt und technisch unterstützt sind. Die Betrachtung der Geschäftsprozesse nimmt daher bei der Umsetzung erfolgreicher CRM-Konzepte eine wesentliche Rolle ein.
Wer den Impulsen der Reihe nach gefolgt ist, der ist einmal um das Thema CRM herumgegangen. Im Parcours gibt es einmal fernab von allen Diskussionen und von außen aufgezeigten „Königswegen“ zu entdecken, was zur gegenwärtigen Situation der eigenen Organisation wirklich passt und für sie wichtig ist. Die Stationen machen erfahrbar, dass CRM ein Fundament braucht (1,2,3,4), dass man beim Betrachten der Arbeit anderer auch einmal Feuer zu fangen kann (5), wie einfach oder wie schwer es ist, erste Entscheidungen zu treffen (6,7,8) und dass vorhandene Technik einer CRM-Strategie möglicherweise enge Grenzen setzt (9,10).
Der Parcours bleibt für die Leserinnen und Leser auch nach dem ersten Rundgang weiterhin geöffnet. Mit seinen Impulsen lädt er immer wieder zu neuen Erkenntnissen ein. Und wer den Weg einmal nicht allein beschreiten möchte, der gehe gerne über www.theateradmin.de/kontakt.
Thomas Eckardt, Dipl. Kfm.,
Thomas Eckardt arbeitet seit 20 Jahren in und für Theater und Kulturbetriebe und damit im Spannungsfeld von Kultur und Organisation. Früher in leitenden Funktionen sowohl im kaufmännischen als auch im künstlerischen Bereich tätig, unterstützt Thomas Eckardt seit 2004 unter dem Label „Theater-Administration“ Kulturinstitutionen und deren Mitarbeiter als Projektleiter und Berater.
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