„Schließungen führen nicht unbedingt zu erheblichen Einspareffekten“

die Haushaltsmittel der öffentlichen Hand immer knapper werden. Daher sind Einschnitte in die Finanzierung zu erwarten. Diese werden von Ort zu Ort, von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich ausfallen. Dabei handelt es sich um politische Entscheidungsprozesse. Diese sind davon geprägt, welches öffentliche Bewusstsein existiert von der Bedeutung der Kulturangebote für die Bürgerinnen und Bürger, für Kinder, Jugendliche, Erwachsene und Senioren. Die Theaterlandschaft der Bundesrepublik Deutschland ist ein „Weltkulturerbe“, sie ist die dichteste der Welt.

Hierbei spielen auch die Aufgaben des Theaters eine wesentliche Rolle.
Wir pflegen mit und in unserem Theater nicht nur die Tradition, sondern wir eröffnen auch Zugang zum Neuen, zum Kritischen und zum Anderen. Damit ist gleichzeitig die öffentliche Aufgabe der Theater, Opern- und Konzerthäuser umschrieben. Wenn diese die öffentliche Aufgabe aktiv annehmen, sich ins Bewusstsein der Bürgerinnen und Bürger einer Stadt „spielen“, wird sich die Bürgerschaft auch bei angespannter Finanzlage immer wieder dafür entscheiden, die notwendigen Mittel bereitzustellen.

Gerade Kulturbetriebe gelten als stark in sich geschlossene Systeme. Wie kann Outsourcing in einem Theater aussehen, das die Inhouse-Produktion von Bühnenbild und Kostümen als untrennbaren Bestandteil des künstlerischen Produktes betrachtet?
Die Theatertechnik ist der Bereich, der sich am ehesten für ein Outsourcing eignet. Sowohl bei der Ausgliederung von Teilbereichen als auch bei der Privatisierung gesamter Betriebe ist zu unterscheiden zwischen der so genannten formellen und der materiellen Privatisierung.

Können Sie das kurz erläutern?
Bei der materiellen Privatisierung geht es darum, dass die öffentliche Hand sich aus der Trägerschaft komplett oder zu wesentlichen Teilen zurückzieht und den Betrieb einem privaten Unternehmen oder einer Privatperson überträgt. Da anspruchsvolle Programme und die Vielgestaltigkeit des Spielplanes ohne öffentliche Finanzierung nicht möglich sind, kann bei einer materiellen Privatisierung die gleiche Qualität nicht erreicht werden. Private Theaterunternehmen bieten daher andere Qualitäten: Gleichförmigkeit des Spielplans, bei durchaus möglicher hoher Professionalität der Schauspieler, Sänger usw. Dabei gerät allerdings der wichtige Gesichtspunkt des „Fördern, was es schwer hat“ durchaus in Gefahr.

Und wie verhält es sich bei der formellen Privatisierung?
Hier geht es darum, private Rechtsformen von der öffentlichen Hand selber zu nutzen, also etwa die Bildung einer GmbH, deren Gesellschafter die öffentliche Hand ist. Hierbei können sich durchaus Vorteile im Hinblick auf Budget-Freiheiten, Abbau von Bürokratie und Möglichkeiten, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, ergeben.

Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile des Outsourcing von Teilbereichen in Kulturbetrieben?
Das Outsourcing von Teilbereichen wie etwa Theatertechnik oder Kostümwerkstätten kann zur Folge haben, dass der Gesamtproduktionsprozess in Einzelteile zerlegt wird. Das kann zu einer Beeinträchtigung vor allem bei Änderungen während der Produktions- und Probenarbeit führen. Doch kann die Ausgliederung dieser Teilbereiche dann von Vorteil sein, wenn Synergie-Effekte mit anderen Theatern oder der Produktion von Bühnenbildern, Kostümen usw. für Filmwirtschaft, Rauminstallation, Messebau und ähnliches zu einer höheren Wirtschaftlichkeit führen.

Welche Voraussetzungen müssen aus Ihrer Sicht erfüllt sein, um das Thema Outsourcing erfolgreich anzupacken? Die Fusionen im Kultursektor der letzten Jahre sind doch zum Teil an den zu unterschiedlichen Kulturen der jeweiligen Einrichtungen gescheitert. Wie wird sich die Ausgliederung von Teilbereichen auf die identitätsstiftende Rolle einer Kultureinrichtung auswirken?
Das Oursorcing von Teilbereichen eines Theaterbetriebes bedarf der internen Organisationsentwicklung, an der Theatertechnik und künstlerisches Personal zu beteiligen sind. Eine Auswirkung auf die Unternehmenskultur und die Identität des Theaters ist damit nicht notwendigerweise verbunden, denn die Profilbildung geht von den künstlerischen Produktionen des Theaters selber aus. Verliert jedoch die Kunst an Einfluss, sind die ausgegliederten Bereiche nicht flexibel genug und nicht uneingeschränkt auf die Unterstützung künstlerischer Ideen ausgerichtet, kann es Beeinträchtigungen der Qualität und des Profils geben. Der Entwicklungsprozess der Organisation sollte in jedem Falle die Steuerungsfähigkeit, auch für die Politik, und die Durchsetzungsfähigkeit künstlerischer Ideen sicherstellen. Dabei spielt letztlich auch der soziale Aspekt eine Rolle: Der Sozialabbau und der Arbeitsplatzabbau können Folgen der Ausgliederung sein.

Was bringt die Verselbstständigung von Kultureinrichtungen für die Kulturschaffenden?
Die Kulturschaffenden können bei der Verselbstständigung von Kultureinrichtungen im Wege der formellen Privatisierung Budgetfreiheiten gewinnen und größere Eigenständigkeit erlangen. Dies darf allerdings nicht dazu führen, dass dann im Ergebnis noch härtere Sparvorgaben gemacht werden, denn aus der Nutzung privater Rechtsformen allein ergeben sich keine Einsparungen.

Was bringt die Verselbstständigung von Kultureinrichtungen für die Besucher?
Für die Besucher ändert sich nur dann etwas, wenn die Kultureinrichtungen materiell privatisiert, das heisst von Unternehmen oder Privatpersonen übernommen werden. Dann ist ein vielfältiger Spielplan, wie bereits oben ausgeführt, nicht aufrecht zu erhalten.

Gibt es Beispiele wo Outsourcing im Kulturbereich erfolgreich praktiziert wird?
In Essen haben wir Theater und Philharmonie schon vor 15 Jahren in eine privatrechtliche GmbH überführt. Durch das enge Zusammenwirken von Intendanten, Geschäftsführung und Aufsichtsrat konnte das Essener Opernhaus in die ganz enge Spitzengruppe der deutschsprachigen Opernhäuser geführt werden. Auch Schauspiel, Ballett und Orchester gehören zur bundesweiten Spitze. Einer der Gründe für diese Erfolge liegt auch in der GmbH-Struktur. Ein anderes Beispiel sind die Wiener Bühnen. Hier wurde die gesamte Bühnentechnik in einem Betrieb zusammengeführt. Diese outgesourcte Einrichtung arbeitet inzwischen auch für anderweitige Auftraggeber innerhalb und außerhalb Wiens.

Inwieweit sehen Sie durch den Zwang zum wirtschaftlichen Handeln eine Beeinträchtigung der kulturpolitischen Verantwortung?
Kulturpolitik ist von Personen abhängig. Das Bewusstsein der kulturpolitisch Verantwortlichen von der Bedeutung von Kultur sollte, wie oben ausgeführt, davon geprägt sein, dass es bei Kulturförderung um den effektiven Einsatz von Finanzmitteln geht. Das ist mit wirtschaftlichem Handeln gemeint. Die Theaterbetriebe sind aber wegen der Knappheit des Geldes ohnehin alle bereits an wirtschaftlichen Zielen orientiert. Hauptziel des Theaters ist jedoch nicht der effektive Einsatz von Geld, sondern die Produktion herausragender künstlerischer Leistungen. Dafür hat Kulturpolitik einzustehen.

Wäre es kostengünstiger und schmerzfreier, einige Einrichtungen gleich zu schließen, bevor man sie aus der Kulturlandschaft quasi langsam „heraussourced“?
Die Erfahrungen mit dem Berliner Schillertheater belegen, dass die Schließung von Einrichtungen nicht unbedingt zu erheblichen Einspareffekten führt, da durch langfristige Tarifvertragsbindungen, Gebäudekosten und ähnliches weiterhin Finanzmittel erforderlich sind. Wenn eine Schließung unumgänglich erscheint, ist letztlich vor Ort zu entscheiden, wie diese bewerkstelligt wird, doch ist Schließung immer die ultima ratio.

Wie wird Ihrer Meinung nach unsere Kulturlandschaft in etwa fünf Jahren aussehen?
Ich bin nicht der Auffassung, dass es im größeren Umfange zu Schließungen von Theatern oder zu Auflösungen von Orchestern kommt. Das Live-Erlebnis, das im Theater seinen wichtigsten Ort hat, wird angesichts der Medialisierung unserer Gesellschaft eher größere Bedeutung bekommen. Die Stoffe des Theaters, die mit Worten wie Liebe, Macht, Hass, Freude und Leid, Tod und Eifersucht angesprochen sind und immer wieder aktuell interpretiert werden, diese „menschlichen Themen“, werden uns auch in Zukunft nicht loslassen und im Theater immer wieder fesseln.

Interview: Claudia Assmann

Oliver Scheytt
Kulturdezernent der Stadt Essen

Oliver Scheytt, geb. 1958, war von 1986 bis 1993 Referent beim Deutschen Städtetag und ab 1990 Beauftragter für die neuen Länder und Leiter der Berlin-Vertretung. Seit 1993 ist er Kulturdezernent der Stadt Essen, 1997 erweitert um das Bildungsressort. Er ist Vorstandsmitglied des Verbandes deutscher Musikschulen, Vorsitzender des NRW-Kultursekretariates und seit 1997 Präsident der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V., Bonn.

Share
Dieser Beitrag wurde unter Management, Produktion abgelegt und mit , , verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.