Stiftungen – bieten Fundraising Chancen

oder Product Placement bieten. Ideal ist es, wenn sich langfristige Partnerschaften zwischen einem Sponsor und einer Organisation entwickeln, die zu einer persönlichen und vertrauensvollen Beziehung führen und stets fortgeschrieben werden. Die Erfolge gerade im Sponsoring steigen oder fallen allerdings auch mit dem wirtschaftlichen Befinden der Unternehmen, der Marktentwicklung oder einem Wechsel in der Geschäftsführung. In wirtschaftlich instabilen Zeiten nimmt die Bereitschaft der Unternehmen, hohe finanzielle Sponsoringpartnerschaften einzugehen, rapide ab. Dieser Unsicherheit in der Budgetplanung kann durch einen jetzigen Aufbau einer Förderergemeinde zukünftig entgegen gewirkt werden.

Freundeskreise – Mitglieder aus Tradition

Die Förderkreise eruieren seit geraumer Zeit, wie sie ihre Mitglieder auf einen höheren Beitrag bzw. auf ein neues Spendenniveau anheben können. Die Tagung „Wie man sich Freunde schafft…“ beim BDI und Forum Zukunft in Berlin im Januar 2006 verdeutlichte, dass die Förderkreise Ambitionen zeigen, die Mitgliederzahlen zu steigern, und deshalb transparentere Strukturen und qualitativ bessere Serviceleistungen anstreben (www.freundeskreise-kultur.net). Fördermitglieder engagieren sich meist gerne und zu Recht bei Projekten, die sie selbst favorisieren. Dies jedoch hilft der Kulturstätte nicht, neue gewagte Projekte oder weniger attraktive Kostenstellen zu sichern. Die Fördermitglieder stellen eine wichtige Funktion bei der Bindung von Freunden dar, sie selbst sind aber meist noch nicht administrativ ausgerüstet, größere Fördersummen von ihren Mitgliedern für gezielte Projekte einzuwerben.

Privates Engagement – durch eine Stiftung

Was derzeit noch nicht im Kulturbetrieb angelegt und gepflegt wird, sind die Fördergruppen von Privatpersonen. Diese helfen durch jährliche Spenden der Organisation ein gewisses, wenn auch zu Beginn verhältnismäßig geringes, Budget gesichert zu wissen. Eine interessante Möglichkeit bietet hier das Modell einer Stiftung. Das Maecenata Institut in Berlin, zum Beispiel, gibt Auskunft und berät bei der Stiftungsgründung und jeglichen rechtlichen und steuerlichen Überlegungen im Vorfeld (www.maecenata.de). Im Bereich der Bindung von privaten Förderern schafft eine Stiftung zahlreiche attraktive Möglichkeiten, die engen und steifen Strukturen der Kulturorganisation zu umgehen. Um private Förderer und Freunde für die eigene Sache gewinnen und binden zu können, müssen Stellen für neue Mitarbeiter – für eine ganze Abteilung – geschaffen, Plattformen für eine Würdigung des Spendenengagements gefunden, aber auch externe Fürsprecher näher an die Organisation angegliedert werden. Hierzu fehlt es den traditionellen Häusern noch an flexiblen Lösungsansätzen. Aufgrund meiner Erfahrung als Beraterin im Großspenden-Fundraising stelle ich fest, dass Organisationen sich zuerst immer mit dem Stiftungsgedanken schwer tun. Wenn sich allerdings ein Mäzen anbietet eine Stiftung zu gründen, und den Kapitalstock der Stiftung mit einer beträchtlichen Summe auszurüsten, dann erst ist die Organisation gewillt, diesen innovativen Schritt zu wagen. Auch ohne den Anstoß eines Mäzens, sollte man die Ausgliederung des Fundraising und die Bindung von privatem Engagement in eine Stiftung in Betracht ziehen. Viele vermögende Menschen unserer Zeit haben das Bedürfnis der Gesellschaft etwas von ihrem Erfolg zurückzugeben. Sie möchten sich nachhaltig für eine gute Sache einsetzen. Da sie derzeit noch wenig geeignete Strukturen für ein langfristiges Engagement in den Kulturorganisationen vorfinden, gründen sie individuelle kleine Stiftungen bzw. Unterstiftungen, um den eigenen Stifterwunsch beständig erfüllt zu wissen. Die festgelegte Zweckbestimmung einer Stiftung kann sehr grob aber auch sehr detailliert in der Stiftungssatzung manifestiert werden. So können sich Stiftungen im Zweck allgemein mit der Förderung von Kunst und Kultur definieren, oder sich auch auf eine spezielle Kulturstätte beschränken. Eine derartige Förderstiftung zur Förderung der Spielstätte ermöglicht es auch, Großspender als Kuratoren zu honorieren. Der Titel eines Kurators bietet Förderern für das entsprechend hohe Engagement eine angemessene Würdigung und öffentliche Präsenz, sofern diese vom Förderer gewünscht ist.  Neben der Geschäftsführung der Stiftung kann sich der Stiftungsvorstand aus verschiedenen Parteien, häufig aus der Geschäftsführung und künstlerischen Leitung der Kulturstätte zusammensetzen. Im beratenden Kontrollorgan der Stiftung, dem Stiftungsrat, sollten private Stifter, Vertreter der öffentlichen Hand (sofern diese eine Anschubfinanzierung in den Stiftungsstock geleistet hat) und spätere Zustifter vertreten sein.

Vielfältiges Engagement – in der Stiftung

Um den Stiftungszweck – z.B. „die Förderung und der Erhalt der Kulturstätte“ – zielstrebig zu verfolgen, versucht die Stiftung unterschiedliche Interessenten an sich zu binden.

·          Einerseits wirbt sie, um weitere Zustiftungen zu erhalten. Damit kann der Kapitalstock der Stiftung erhöht werden. Durch dessen jährliche Ausschüttung (Zinsen und Finanzerträge) fördert die Stiftung kontinuierlich die Kulturstätte, oft werden diese Erträge für gewöhnliche Kosten der Spielstätte eingesetzt.

Die Möglichkeit einer Zustiftung bietet Anreiz für viele Privatpersonen, eine beträchtliche Summe in den Kapitalstock einer Stiftung zu geben und sich als Mitglied des Stifterrates mit der Wahl von Förderprojekten und weiteren Beschlüssen aktiver am Geschehen der Stiftung zu beteiligen.

·          Von besonderer Bedeutung ist der Stiftungsstock für ein großes Engagement einer Privatperson, die die Kulturorganisation testamentarisch bedenken möchte. Immer weniger Hinterbliebene werden ein wachsendes Volumen an Erbschaften in den kommenden Jahrzehnten antreten und verwalten müssen. Häufiger möchten alternde Menschen ohne Nachkommen nicht dem Fiskus das Vermögen überlassen, sondern es nach eigener Vorstellung der Gesellschaft auf Dauer zurückführen. Stiftungen vermitteln das Gefühl der Ewigkeit und Nachhaltigkeit, hier können Menschen über den Tod hinaus ein bleibendes Signal setzen.

Kommuniziert eine Stiftung an Freunde und Förderer, dass eine Zustiftung oder letztwillige Verfügung kompetent verwaltet werden kann, finden sich neue Möglichkeiten den Erhalt der Kulturstätte langfristig zu sichern. Darüber hinaus wäre es denkbar, weitere unselbständige Stiftungen oder Sonderfonds mit gleichem Stiftungszweck unter dem Dach der Stiftung für externe Stifter zu verwalten.

·          Die Mitarbeiter der Stiftung suchen neben den Zustiftern vor allem aber weitere Förderer – Personen, Unternehmen oder andere Zuschussgeber, die durch Spenden die Stiftungsprojekte unmittelbar unterstützen möchten. Hierbei bleibt das Stiftungskapital völlig außen vor. Die Spende wird direkt über die Stiftung in das Projekt der Kulturstätte fließen. Spender können innerhalb der Stiftung gewürdigt und als Kuratoren aktiver eingebunden werden.

Externes Know-how und Fürsprecher werden gebunden

Der Stiftungsrat, der sich mehrmals jährlich einfindet, sollte aus Persönlichkeiten und Stiftern mit unterschiedlichem Know-how bestehen. Neben dieser externen in der Stiftung gelagerten Wissensressource, können Stifter wie auch aktive Kuratoren als loyale Ratgeber und Vermittler für die Kulturstätte von großem Wert sein. Einige dieser Personen, die sich offensichtlich für die Kulturorganisation begeistern, sind in der Lage andere potentielle Förderer anzusprechen und die Aktivitäten der Kulturstätte mit spezifischen Förderprojekten vorzustellen. Auch wenn viele Stifter es bevorzugen, für die Stiftung und deren Zwecke keine weiteren Personen anzusprechen, so bietet die Stiftung mit deren Mitarbeitern und der Geschäftsführung ein starkes Team für die Fördereransprache und –bindung.

Zuwendungen aus der Stiftung

Die Stiftung wählt mehrmals jährlich Projekte der Kulturstätte aus, denen eine Zuwendung aus der Stiftung zukommen soll. Abweichend vom öffentlich wirksamen Sponsoring, kann die Stiftung auch Projekte fördern, die für die Kulturstätte essentiell sind, die aber keine attraktive Außenwirkung erzielen, wie z.B. administrative Kosten, innovative Anschubfinanzierungen usw. Der Förderer, der sich über die Stiftung für das Wohl der Kulturstätte einsetzt, weiß um die Transparenz und klaren Strukturen der Stiftung. Darüber hinaus schätzt er, dass die Spende direkt in das zu finanzierende Projekt fließt und in keinem „schwarzen Loch“ im großen Kulturbudget der Spielstätte untergeht. Eine Stiftung kann schnell und unbürokratisch bei akuten Situationen Unterstützung bieten.

Die Praxis zeigt die Chancen

Ein gutes Beispiel für exzellentes Fundraising einer Kulturstätte zeigt die Stiftung Elbphilharmonie in Hamburg (www.stiftung-elbphilharmonie.de). Im Rahmen eines Vortrages des Arbeitskreises Kultur des Deutschen Fundraisingverbandes im April 2006 stellte die Geschäftsführerin dieser privaten Stiftung die derzeitigen Aktivitäten zur Bindung von großen Mäzenen aber auch zur Akquisition und Pflege von zahlreichen kleineren Förderern vor. Die Tatsache, dass die Stiftung im Oktober 2005 ausschließlich mit dem Ziel gegründet wurde, private Fördergelder für den Bau und den Erhalt der neuen Elbphilharmonie zu gewinnen, zeigt deutlich, wie elegant das Fundraising aus einer Stiftung heraus für eine Kulturstätte übernommen werden kann. Derzeit befindet sich die Stiftung in der Durchführung einer Fundraising-Kampagne – ein zeitlich festgelegtes und öffentlich wirksames Konzept zur Einwerbung von Fördermitteln für klar definierte Förderprojekte.

Stephanie Koopmann

Beraterin bei Brakeley Ltd. (www.brakeley.de)

Stephanie Koopmann ist seit über sechs Jahren als Fundraiserin aktiv. Derzeit ist sie für die deutsche Niederlassung des Beratungsunternehmens Brakeley Ltd im Bereich Großspenden-Fundraising und Großspenden-Kampagnen tätig. Ihre Schwerpunkte liegen im Aufbau von umfassenden Förderer-Kontakt-Management-Strukturen sowie in der Etablierung von Förderer-Kultivierungsstrategien. Zu ihren Kunden zählen neben Einrichtungen aus dem Bildungs- und Wissenschaftsbereich auch kulturelle Institutionen im deutschsprachigen Raum sowie global agierende Stiftungen. Neben ihrer Mitarbeit in Kundenprojekten leitete Stephanie Koopmann von 2002 bis Ende 2004 die Geschäftsstelle des Erbinnen-Netzwerkes Pecunia e.V. und war zudem für die Leitung der Geschäftsstelle der Stiftung Filia zuständig. Bevor sie Ende 2002 zu Brakeley Ltd kam, arbeitete Stephanie Koopmann als Fundraiserin im Development an der Metropolitan Opera Association in New York City. Hierbei spezialisierte sie sich auf Annual Giving, Major Donor Cultivation, Planned Giving, Corporate und Institutional Relations, Special Events und Research. Darüber hinaus war Stephanie Koopmann im Tour-Management der Metropolitan Opera Association aktiv eingebunden (MET Company Tour Japan 2001 / MET Orchester Tour Europa 2002). Während ihres Studiums des Internationalen Kulturmanagements am ISW in Freiburg unterstützte sie die Firma Art & Stage bei der Planung und Umsetzung von diversen Kulturveranstaltungen.

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