Doch hinter den Kulissen wächst inzwischen eine bemerkenswerte Ernüchterung. Trotz hoher Aktivität bleiben nachhaltige Effekte oft aus. Reichweiten schwanken unberechenbar, Inhalte verlieren binnen Stunden an Sichtbarkeit, Interaktionen wirken flüchtig. Vor allem aber zeigt sich: Digitale Aufmerksamkeit verwandelt sich oft nicht in langfristige Publikumsbindung.

Untersuchungen zur digitalen Kommunikation auch im Kulturbereich zeigen inzwischen, dass Reichweite und nachhaltige Publikumsbindung nicht deckungsgleich sind. Plattformen erzeugen Sichtbarkeit, aber nur begrenzt stabile Loyalität. lesenswert ist hier unter anderem die Masterarbeit von Diana Maljoku an der Fachhochschule St. Pölten.

Reichweite ohne Bindung: Das strategische Problem digitaler Kulturkommunikation

Für Kulturmanager ist diese Entwicklung weit mehr als ein operatives Kommunikationsproblem. Sie berührt die strategische Kernfrage, wie kulturelle Beziehung in einer Plattformökonomie überhaupt noch entstehen kann.

Denn die Mechanik digitaler Öffentlichkeit hat sich grundlegend verändert. Plattformen wie Instagram, TikTok oder Facebook folgen längst nicht mehr primär sozialen Prinzipien, sondern algorithmischen Aufmerksamkeitslogiken. Sichtbarkeit wird dort nicht nach Relevanz vergeben, sondern nach Wahrscheinlichkeit maximaler Interaktion. Belohnt werden Geschwindigkeit, Reizintensität und permanente Aktualität. Genau darin liegt jedoch das strukturelle Dilemma kultureller Kommunikation.

Warum Plattform-Algorithmen kulturelle Loyalität erschweren

Kunst und Kultur funktionieren nicht nach der Logik des permanenten Impulses. Ein Theaterabend entfaltet seine Wirkung nicht in Sekunden. Eine Oper lebt nicht von sofortiger Reaktion. Kulturelle Bindung entsteht langsamer, tiefer und kontinuierlicher. Sie basiert auf Vertrauen, Wiedererkennbarkeit, intellektueller Resonanz und der Erfahrung einer kuratorischen Haltung.

Menschen besuchen ein Haus selten dauerhaft wegen einzelner Posts. Sie kommen wieder, weil sie einem Haus kulturell etwas zutrauen. Weil es für eine bestimmte ästhetische Handschrift steht. Für Qualität, Perspektive, Haltung und emotionale Erfahrung. Genau diese langfristige Beziehung aber lässt sich in algorithmisch getriebenen Plattformumgebungen immer schwerer herstellen.

Damit verschiebt sich auch die eigentliche Gefahr für Kulturinstitutionen. Es geht längst nicht mehr nur um Reichweitenverluste. Die größere Bedrohung liegt im schleichenden Bedeutungsverlust. Kulturelle Kommunikation droht im digitalen Strom austauschbarer Aufmerksamkeitssignale ihre Eigenständigkeit einzubüßen.

Wie KI die Kommunikation von Kulturinstitutionen verändert

Diese Entwicklung wird sich durch den Einsatz generativer KI noch weiter verschärfen. Bereits heute lassen sich Veranstaltungstexte, Kampagnenideen, Trailer-Copy oder Social-Media-Beiträge innerhalb weniger Sekunden automatisiert produzieren. Die technische Effizienz steigt rapide. Gleichzeitig wächst jedoch die Austauschbarkeit der Kommunikation.

Je einfacher Inhalte erzeugt werden können, desto schwieriger wird kulturelle Differenzierung.

Gerade für Kulturinstitutionen ist das hochproblematisch. Denn ihre eigentliche Stärke liegt nicht in der Geschwindigkeit der Content-Produktion, sondern in ihrer unverwechselbaren kulturellen Identität. Publikum erkennt erstaunlich präzise, ob Kommunikation aus echter kuratorischer Haltung entsteht oder aus synthetisch erzeugter Routinekommunikation.

Warum Newsletter für Kulturinstitutionen wieder strategisch wichtig werden

Social Media ist unverzichtbar und nicht mehr aus dem Kommunikationskonzert wegzudenken, doch vor dem Hintergrund des Community-Buildings und KI-bedingt veränderter Wirkmechanismen gewinnen eigene Kommunikationsräume wie Newsletter strategisch wieder an Bedeutung.

Lange galten sie als funktionales Instrument des Kulturmarketings: ein Kanal für Spielpläne, Ticketangebote und Veranstaltungshinweise. Diese Sichtweise greift heute zu kurz. Im Umfeld zunehmender Plattformabhängigkeit entwickeln sich Newsletter wieder zu einem der wenigen verbliebenen Räume direkter kultureller Beziehung.

Denn ein Newsletter funktioniert grundlegend anders als Social Media. Er wird bewusst geöffnet. Er erreicht Menschen ohne algorithmische Filterung. Vor allem aber konkurriert er nicht permanent mit hunderten parallelen Reizen. Dadurch verändert sich die Qualität der Kommunikation fundamental.

Newsletter statt Reichweitenlogik: Beziehung statt Dauerreize

Ein guter Kultur-Newsletter ist kein digitaler Werbeflyer. Er ist die editoriale Stimme eines Hauses. Er schafft Raum für Kontext, Einordnung und kulturelle Vertiefung. Dramaturgische Hintergründe lassen sich dort ebenso vermitteln wie künstlerische Perspektiven, thematische Zusammenhänge oder persönliche Einblicke in die Arbeit eines Hauses.

Vor allem aber ermöglicht der Newsletter etwas, das in digitalen Öffentlichkeiten zunehmend selten wird: Kontinuität.

Gerade darin liegt seine strategische Stärke. Denn kulturelle Loyalität entsteht selten spontan. Sie entwickelt sich über wiederkehrende Nähe. Über Verlässlichkeit. Über das Gefühl, mit einem Haus in einem fortlaufenden kulturellen Verhältnis zu stehen.

Warum Newsletter ins Zentrum der Publikumsstrategie gehören

Für das Management kultureller Institutionen ergeben sich daraus erhebliche Konsequenzen. Newsletter dürfen nicht länger als technischer Nebenkanal verstanden werden, der parallel zur eigentlichen Kommunikationsstrategie läuft. Sie gehören ins Zentrum langfristiger Publikumsbindung.

Das beginnt bereits bei der grundlegenden Zieldefinition. Viele Newsletter funktionieren bis heute primär vertriebsorientiert. Sie informieren über Termine, Premieren und Verkaufsstarts. Strategisch wirksamer werden sie jedoch erst dann, wenn sie Beziehung statt Bewerbung organisieren. Entscheidend ist nicht allein die Frage, welche Produktion verkauft werden soll, sondern warum es sich lohnt, mit einem Haus dauerhaft verbunden zu bleiben.

Kulturmarketing der Zukunft braucht eine editoriale Handschrift

Dafür braucht es eine erkennbare editoriale Handschrift. Kulturinstitutionen werden künftig weniger über Kommunikationsmasse gewinnen als über Charakter. Häuser müssen deutlicher definieren, welche Perspektiven sie vertreten, welche Themen sie prägen und welche kulturelle Haltung in ihrer Kommunikation sichtbar werden soll. Newsletter bieten dafür ideale Voraussetzungen, weil sie Kontinuität und Wiedererkennbarkeit ermöglichen.

Ebenso wichtig wird die strategische Trennung von Plattformkommunikation und Beziehungsarbeit. Social Media bleibt unverzichtbar — für Sichtbarkeit, Reichweite, Erstkontakte und öffentliche Präsenz. Doch seine Rolle verändert sich zunehmend. Plattformen werden zum digitalen Schaufenster. Die eigentliche Beziehung entsteht an anderer Stelle: in Räumen, die nicht vollständig algorithmischer Dynamik unterworfen sind.

Warum eigene Kommunikationskanäle für Kulturhäuser immer wertvoller werden

Genau deshalb werden eigene Kommunikationskanäle wieder wertvoller. Newsletterlisten gehören dem Haus selbst. Sie schaffen Unabhängigkeit von Plattformlogiken und ermöglichen direkte Kommunikation mit einem Publikum, das sich bewusst für den Kontakt entschieden hat.

Für Kulturinstitutionen könnte darin eine der zentralen strategischen Aufgaben der kommenden Jahre liegen. Denn die digitale Öffentlichkeit wird nicht ruhiger werden. Sie wird schneller, künstlicher, dichter und austauschbarer. Aufmerksamkeit wird dadurch nicht knapper — wohl aber echte Bindung.

Die erfolgreichsten Kulturanbieter der Zukunft werden deshalb vermutlich nicht jene sein, die den lautesten digitalen Auftritt besitzen. Sondern jene, denen es gelingt, dauerhafte kulturelle Beziehungen aufzubauen.

Newsletter können dabei zu einem der entscheidenden Instrumente werden. Nicht aus Nostalgie, sondern weil sie etwas ermöglichen, das im Plattformzeitalter selten geworden ist: kontinuierliche kulturelle Nähe.

Oder anders formuliert: Der Feed produziert Sichtbarkeit. Beziehung entsteht woanders.

(EIn Beitrag von Jürgen Preiß, PR-Berater und Herausgeber von theatermanagement aktuell)

Dirk Terwey, Geschäftsführender Direktor des Mainfranken Theaters Würzburg: „Theater muss für alle Menschen zugänglich sein. Inklusion ist für uns kein Zusatzangebot, sondern ein wesentlicher Bestandteil unseres kulturellen Auftrags. Mit Formaten wie Audiodeskription und Gebärdensprachübersetzung wollen wir Barrieren abbauen und Begegnung ermöglichen. Kultur lebt davon, dass möglichst viele Menschen an ihr teilhaben können.“

Kulturelle Teilhabe darf keine Frage individueller Voraussetzungen sein, heißt es dazu in einer aktuellen Pressemitteilung des Theaters. Menschen mit Seh- oder Hörbeeinträchtigungen müssen selbstverständlich die Möglichkeit haben, Theater in all seinen Facetten zu erleben. Mit Angeboten wie Audiodeskription und Gebärdensprachdolmetschen trägt das Mainfranken Theater dazu bei, Barrieren abzubauen und den Zugang zu Kunst und Kultur für mehr Menschen zu öffnen.

Die Audiodeskription bei Die Dreigroschenoper ermöglicht blinden und sehbehinderten Besucherinnen und Besuchern, das Bühnengeschehen über eine zusätzliche Live-Beschreibung besser nachzuvollziehen. Bei der Rocky Horror Show am 3. Juli sorgt die Übersetzung in Deutsche Gebärdensprache dafür, dass auch gehörlose und hörbeeinträchtigte Menschen einen unmittelbaren und selbstverständlichen Zugang zur Inszenierung erhalten.

Mit den beiden Vorstellungen unterstreicht das Mainfranken Theater seinen Anspruch, ein Haus für alle zu sein. Für das Würzburger Team sind barrierearme Angebote ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer offenen und vielfältigen Kulturlandschaft. Sie schaffen Zugänge, fördern Sichtbarkeit und machen deutlich, dass Theater ein Ort für die gesamte Stadtgesellschaft ist.

Und doch stellt sich die Frage mit wachsender Dringlichkeit: Wer folgt? Wer sitzt im Parkett, wenn die Boomer abtreten? Zwischen Streamingdiensten à la Netflix, algorithmisch kuratierten Feeds und der allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Unterhaltung scheint das Theater für viele Jüngere oft nur noch eine Option unter vielen – und nicht unbedingt die naheliegendste.

Dass es auch anders geht, zeigt das Thalia Theater in Hamburg. Das vielleicht unspektakulärste und zugleich wirksamste Konzept lautet: das Programm.

Mit der Inszenierung „Die Wut, die bleibt“ gelingt dort etwas, das vielerorts zur Ausnahme geworden ist: ein junges Publikum im Saal. Rund 80 Prozent weiblich, im Schnitt etwa 30 Jahre alt. Kein Zufall. Das Stück trifft einen Nerv – es verhandelt Care-Arbeit, Überforderung und jene aufgestaute Wut, die viele Frauen nur zu gut kennen. Hier wird nicht für ein Publikum gespielt, hier erkennt sich ein Publikum wieder.

Es ist ein leiser, aber entscheidender Unterschied. Und vielleicht liegt genau darin die Zukunft des Theaters: weniger im verzweifelten Werben um Aufmerksamkeit, sondern in der klugen Wahl von Stoffen, die etwas mit der Gegenwart zu tun haben.

Die Intendanz von Sonja Anders setzt hier Akzente, die über den Einzelfall hinausweisen. Man möchte hoffen, dass sie bleiben.

Mehr dazu im Video

Die Betriebseinnahmen der Theater in öffentlicher Trägerschaft stiegen sogar um 17 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, die Zuweisungen und Zuschüsse erhöhten sich um 8,4 Prozent. Eine Entwicklung, die mit steigenden Personal- und Sachkosten korreliert und die sich so nicht fortsetzen wird, denn seit Ende 2024 sind die Theater und Orchester trotz zunehmender Kosten mit drastischen Einsparungen konfrontiert.

Die Anzahl der ständig Beschäftigten an den Theatern in öffentlicher Hand stieg im Berichtszeitraum um rund 4 Prozent, die der unständig Beschäftigten sogar um rund 6 Prozent. Insgesamt hat sich das Verhältnis zwischen ständigen und unständigen seit der Vor-Coronazeit etwas zugunsten der ständigen Beschäftigten verschoben.

Claudia Schmitz: »Mit mehr als 40.000 Beschäftigten bleiben die Bühnen damit bundesweit wichtige Arbeitgeber, gerade in strukturschwachen Regionen.«

Für den öffentlich getragenen Bereich liefert die Theaterstatistik eine nahezu vollständige Abbildung der aktuellen Theater- und Orchesterszene im gesamten Bundesgebiet.

Die Statistik steht zum kostenlosen Download zur Verfügung: buehnenverein.de/de/theaterstatistik

Die zunehmenden Schwierigkeiten – schwankende Auslastung, rückläufige Abonnements, kurzfristige Kaufentscheidungen, hohe Kommunikationsaufwände bei geringer Wirkung – sind keine isolierten Marktphänomene. Sie verweisen auf ein tiefer liegendes Problem: Vielefach wird Ticketverkauf noch aus der Logik der Organisation gedacht, nicht aus der Perspektive des Publikums.

Der Customer-Journey-Ansatz, insbesondere in seiner konsequenten Ausprägung als Touchpoint-Management, bietet hier keinen modischen Marketingrahmen, sondern ein belastbares Denkmodell. Er zwingt dazu, den Weg des Publikums als zusammenhängende Erfahrung zu begreifen – und Ticketverkauf als integralen Bestandteil dieser Erfahrung. Es mag provokant erscheinen: Für Besucher:innen ist der Ticketkauf fester Bestandteileil des Kulturerlebnisses.

Vom Spielplan zur Publikumsreise

Traditionell beginnt die interne Logik eines Kulturbetriebs beim Programm: Produktionen werden geplant, Termine festgelegt, Preise kalkuliert. Erst anschließend stellt sich die Frage, wie dieses Angebot kommuniziert und verkauft werden kann. Für das Publikum hingegen verläuft dieser Prozess genau umgekehrt. Es beginnt mit einem vagen Impuls, einer Wahrnehmung, einer Empfehlung oder einem medialen Kontakt – lange bevor eine konkrete Kaufentscheidung im Raum steht.
Der Customer-Journey-Ansatz nimmt diese Perspektive ernst. Er beschreibt den Weg vom ersten Kontakt mit einem Angebot über die Phase des Interesses und der Abwägung bis hin zum Kauf, dem eigentlichen Besuch und der Erinnerung danach. Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der Kommunikationsmaßnahmen, sondern ihre Qualität an den jeweiligen Berührungspunkten, den sogenannten Touchpoints.

Viele der bekannten Pain Points im Ticketverkauf lassen sich präzise als Störungen an solchen Touchpoints identifizieren. Das vermeintliche Desinteresse des Publikums entpuppt sich dann als Orientierungsproblem. Kaufabbrüche sind weniger Ausdruck mangelnder Zahlungsbereitschaft als Ergebnis von Unsicherheit oder Überforderung. Und fehlende Bindung ist oft die Folge einer Kommunikation, die nach dem Veranstaltungsabend abrupt endet.

Wahrnehmung ohne Relevanz

Bereits in der frühen Phase der Publikumsreise zeigt sich eine zentrale Herausforderung. Kulturangebote sind sichtbar, aber nicht notwendigerweise relevant. Spielpläne, Ankündigungen und Pressearbeit sind häufig stark werkzentriert. Sie setzen Vorwissen voraus und sprechen primär jene an, die sich ohnehin bereits zugehörig fühlen.

Aus Sicht der Customer Journey ist dies ein klassischer Bruch im ersten Touchpoint. Das Publikum fragt nicht, welches Werk aufgeführt wird, sondern warum es seine Zeit dafür aufwenden sollte. Erfolgreiche Kommunikation in dieser Phase verzichtet daher auf Vollständigkeit und setzt stattdessen auf klare Anlässe, emotionale Zugänge und lebensweltliche Bezüge. Nicht das Stück steht im Zentrum, sondern das mögliche Erlebnis.

Dieser Perspektivwechsel bedeutet keinen Verlust an künstlerischer Tiefe, sondern eine Übersetzungsleistung. Er schafft die Voraussetzung dafür, dass überhaupt Interesse entstehen kann.

Verstehen vor Bewerten

In der nächsten Phase der Journey entscheidet sich, ob aus Wahrnehmung echtes Interesse wird. Viele Kulturbetriebe verlieren hier insbesondere Erst- und Gelegenheitsbesucher. Texte sind korrekt, aber komplex. Sie erklären Hintergründe, statt Orientierung zu bieten. Die Frage, ob ein Angebot „zu mir passt“, bleibt unbeantwortet.

Customer-Journey-orientiertes Touchpoint-Design nimmt diese Unsicherheit ernst. Es akzeptiert, dass kulturelle Entscheidungen immer auch soziale und emotionale Entscheidungen sind. Vergleichsmöglichkeiten, klare Einordnungen und niedrigschwellige Empfehlungen helfen dabei, eine innere Hürde abzubauen. Das Ziel ist nicht Überzeugung, sondern Verständlichkeit. Gerade hier zeigt sich, wie eng Dramaturgie, Marketing und Ticketing eigentlich miteinander verbunden sind – und wie problematisch ihre organisatorische Trennung sein kann.

Die fragile Phase der Entscheidung

Spätestens in der Abwägungsphase wird sichtbar, dass Kaufentscheidungen selten rational verlaufen. Preise, Termine, Sitzplätze, Begleitpersonen und persönliche Erwartungen greifen ineinander. Komplexe Saalpläne, schwer nachvollziehbare Preiskategorien oder fehlende Empfehlungen verstärken das Risiko des Aufschiebens.

Aus Sicht des Touchpoint-Ansatzes ist dies kein Argument für aggressive Verkaufsmechanismen, sondern für Reduktion und Klarheit. Orientierung entsteht durch nachvollziehbare Preislogiken, durch Vorschläge statt Optionen und durch das Gefühl, eine gute Entscheidung treffen zu können. Vertrauen wird hier zur eigentlichen Währung.

Der Kauf als emotionaler Moment

Der eigentliche Ticketkauf wird in vielen Organisationen noch immer als technischer Vorgang behandelt. Dabei markiert er den emotionalen Wendepunkt der gesamten Journey. Aus einem vagen Interesse wird eine verbindliche Entscheidung. Jeder Bruch an diesem Touchpoint – sei es durch komplizierte Registrierungsprozesse, mangelhafte mobile Nutzung oder inkonsistente Sprache – gefährdet diesen Moment.

Ein zeitgemäßes Verständnis erkennt den Kaufprozess als Teil der Inszenierung. Reibungslos, klar und wertschätzend gestaltet. Nicht Effizienz allein ist hier entscheidend, sondern das Gefühl, willkommen zu sein.

Zwischen Kauf und Besuch

Nach dem Kauf entsteht häufig ein kommunikativer Leerraum. Entweder werden Besucher mit Informationen überhäuft oder vollständig sich selbst überlassen. Dabei bietet gerade diese Phase enormes Potenzial, um Sicherheit, Vorfreude und Bindung aufzubauen.

Aus der Perspektive der Customer Journey ist die Ticketbestätigung kein Endpunkt, sondern der Beginn einer neuen Beziehungsetappe. Gut gestaltete Service-Touchpoints bereiten den Besuch vor, reduzieren Unsicherheiten und stärken die emotionale Verbindung zum Haus oder Festival.

Der Abend selbst – und was danach bleibt

Auch wenn der Ticketverkauf organisatorisch am Einlass endet, endet er aus Publikums- und Beziehungssicht nicht mit dem Applaus. Das Erlebnis vor Ort muss das Versprechen der vorherigen Touchpoints einlösen. Jede Diskrepanz wirkt nach und prägt die Erinnerung.

Besonders folgenreich ist jedoch das, was nach dem Besuch geschieht. Viele Kulturinstitutionen lassen diesen Moment ungenutzt verstreichen. Dabei entscheidet sich hier, ob aus einem Einzelbesuch eine dauerhafte Beziehung entsteht. Eine wertschätzende Nachkommunikation, kontextualisierende Inhalte und personalisierte Empfehlungen sind weniger Marketinginstrumente als Ausdruck institutioneller Haltung.

Ticketing als Führungsaufgabe

Der Customer-Journey- und Touchpoint-Ansatz macht deutlich, dass Ticketverkauf nicht allein Aufgabe des Kartenbüros oder der Marketingabteilung ist. Er berührt künstlerische, organisatorische und strategische Fragen gleichermaßen. Wer Ticketing isoliert optimiert, wird kaum nachhaltige Effekte erzielen.

Für Kulturmanager:innen bedeutet dies, Ticketverkauf als Teil der Gesamtinszenierung zu begreifen. Jede Begegnung mit dem Publikum kommuniziert Werte, Selbstverständnis und Relevanz. Wirtschaftlicher Erfolg entsteht dabei nicht im Widerspruch zum kulturellen Auftrag, sondern aus seiner glaubwürdigen Vermittlung.

Der entscheidende Schritt ist ein Perspektivwechsel: weg vom internen Ablauf, hin zur erlebten Publikumsreise. Nicht der Spielplan verkauft sich selbst. Es ist die Summe der Erfahrungen entlang der Customer Journey, die darüber entscheidet, ob Menschen wiederkommen – und bleiben.

Die Digitalsparte am Staatstheater Augsburg sorgt seit fünf Jahren für virtuelle Theater-Erlebnisse im heimischen Wohnzimmer. Dank hauseigenem Verleih-Service erhalten Kund:innen aus ganz Deutschland und Österreich ein per DHL geliefertes Paket, das eine VR-Brille mit der vorab ausgewählten Inszenierung enthält.

Mit der neuen DGS-Version von »Der Sandmann« geht das Digitaltheater nun einen Schritt weiter: Gleich vier taube Darstellende verdolmetschen darin aus der Lautsprache, wobei die Übersetzung nicht von einer hörenden Person übernommen wurde, sondern von den gehörlosen Beteiligten gemeinsam erarbeitet wurde. Ganz neu im VR-Theater ist die Audiodeskription.

www.staatstheater-augsburg.de/sandmann.

Der KulturPass endet mit Ablauf des Jahres 2025. Nach Auswertung des Nutzungsverhaltens und unter Berücksichtigung der Einschätzung des Bundesrechnungshofs ist eine Fortsetzung durch den Bund nicht vorgesehen. Der KulturPass ist eine Initiative des Deutschen Bundestages und des Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien und wurde unter der Ampel-Regierung in Leben gerufen. Ein eigenes Budget für Kultur zum 18. Geburtstag – das war die Idee des KulturPasses. Egal ob Konzerttickets, Bücher, ein Kinobesuch oder ein Workshop: Je nach persönlichem Interesse können 18-Jährige Kulturangebote in ihrer Nähe finden, per App reservieren und vor Ort erleben.

Für den Jahrgang 2006 war eine Registrierung und die Freischaltung des Budgets von 100 Euro per App bis Ende 2024 möglich. Dem Jahrgang 2005 standen in den vergangenen zwei Jahren sogar 200 Euro zur Verfügung.

Dass der KulturPass gut ankam, zeigt sich an den aktuellen Zahlen, wie es in einer Meldung des Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien, Staatsminister Wolfram Weimer heißt: Seit Beginn der Laufzeit haben junge Menschen über 2,8 Millionen Mal Kultureinrichtungen und -veranstaltungen besucht. Nach der harten Corona-Zeit hat davon auch die Kulturbranche profitiert, wie der Gesamtumsatz von rund als 53,9 Millionen Euro über alle Sparten hinweg deutlich macht. Rund 3,3 Millionen Kulturangebote waren zuletzt im KulturPass zu finden, darunter Konzerttickets, Theater- und Kinovorstellungen, aber auch Eintrittskarten für Museen, Ausstellungen oder Parks sowie Bücher, Tonträger und Musikinstrumente.

Seit 2024 konnten auch Workshops und Mitgliedschaften über den KulturPass gebucht werden, wie beispielsweise Musik-, Tanz- oder Malkurse sowie Bibliotheksausweise und Museums-Jahreskarten.

Staatsminister Wolfram Weimer: „Wir nehmen die Einschätzung des Bundesrechnungshofs sehr ernst. Nachdem die Vorgängerregierung den KulturPass haushalterisch bereits auf null gesetzt und damit faktisch eingestellt hat, lässt nun auch die Rechtslage kaum noch Chancen, das Projekt neu zu beleben. Wir werden daher künftig andere Projekte der Kulturförderung für Jugendliche intensivieren.“

Die Plaza der Elbphilharmonie, die öffentliche Aussichtsplattform in 37 Metern Höhe, hat die 25-Millionen-Besucher-Marke erreicht. Auch gut acht Jahre nach der Eröffnung ist sie mit ihrem Rundumblick auf Stadt und Hafen noch ein echter Publikumsmagnet. Jährlich besuchen mehr als drei Millionen Besucher:innen die Plattform und machen sie zu einer der beliebtesten Sehenswürdigkeiten Europas. 

Interesse an Elbphilharmonie ist ungebremst

Täglich strömen bis zu 17.000 Menschen in die HafenCity, um auf 37 Metern den Ausblick auf Stadt und Hafen zu genießen. Die öffentliche Aussichtsplattform zwischen dem Backsteinsockel und dem gläsernen Neubau ermöglicht eine komplette Umrundung der Elbphilharmonie. In der Mitte der Plaza kann man durch einen Lichtschacht bis in die Konzertfoyers des 12. bis 16. Obergeschosses schauen. Ein beliebter Weg, um zur Plaza zu gelangen, ist die längste gebogene Rolltreppe Westeuropas – die sogenannte Tube. Sie ist 82 Meter lang und führt durch den historischen Kaispeicher zu einem Panoramafenster im 6. Obergeschoss. Von dort gelangt man über eine zweite, kurze Rolltreppe auf die Plaza im 8. Obergeschoss. Deren Gesamtfläche ist mit 4.000 Quadratmetern etwa so groß wie der Hamburger Rathausmarkt.

Christoph Lieben-Seutter, Generalintendant der Elbphilharmonie und Laeiszhalle Hamburg, freut sich über den Zuspruch: »25 Millionen Besucherinnen und Besucher, das ist eine unglaubliche Zahl. Mit der Plaza ist ein Ort voller Leben entstanden, der Menschen aus aller Welt willkommen heißt, zum Verweilen einlädt und neugierig darauf macht, was in den Konzertsälen passiert. Ich freue mich täglich darüber, wie positiv und energiegeladen die Stimmung hier ist.«

Interview mit Dr. Gerhard Seidel, FWT: Freies Werkstatt Theater Köln e. V.

tma: Herr Seidel, seit der Gründung vor bald 50 Jahren in 1977 ist das FWT: Freies Werkstatt Theater eine feste Größe der freien Theaterszene in Köln. Seither entwickelt das FWT: eigene Produktionen und arbeitet mit freien Künstler:innen und Gruppen zusammen. Das FWT: versteht sich als Ort der gesellschaftlichen Verhandlung und der Gegenwartsbewältigung und will Begegnungsort für die vielfältige Stadtgesellschaft sein. Ein Ort, um die zahlreichen Transformationen, die das Zusammenleben in der Stadt verändern, gemeinsam zu reflektieren. Jährlich stehen etwa 150 Vorstellungen auf dem Spielplan, etwa 11.000 Besucher:innen füllen die Spielstätte mit ihren zwei Bühnen mit je 70 Plätzen. Vor gut zwei Jahren hat das FWT: ein solidarisches Preissystem eingeführt. Was hat es damit auf sich, wie kann man sich das vorstellen, wie funktioniert dieses Preissystem?

Dr. Gerhard Seidel: Unser solidarisches Preissystem, das wir Anfang 2023 eingeführt haben, knüpft an den Lebensstandard unserer Besucher:innen an. Der Appell lautet: Zahl, was du kannst. Nicht gemeint ist damit: Zahl, was du willst. Kerngedanke dabei ist, dass finanziell besser Gestellte jenen, die weniger Geld in der Tasche haben, den Theaterbesuch ermöglichen. Wir verzichten dabei an der Abendkasse auf Nachweise, die von Menschen mit geringem Einkommen als demütigend empfunden werden können.

tma: Was ist der Grund für diesen Ansatz?

Dr. Gerhard Seidel: Das FWT: versteht sich als Ort der Begegnung die die Stadtgesellschaft. Unser Preissystem versteht sich dabei als Instrument, …

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19 Kultureinrichtungen erhalten wissenschaftlich fundierte Datenbasis für die Ausrichtung ihres Programms. Welche Angebote sind in Theatern, Museen, Konzert-, Opern- und Balletthäusern echte Straßenfeger? Welche Zielgruppen werden vom Kulturangebot angesprochen? Und was sind die Gründe, warum Zuschauerinnen und Zuschauer fernbleiben? Gibt es Formate, die in einer Stadt besonders gut funktionieren, und in einer anderen Stadt floppen? Fragen wie diese sollen mit einer bislang einzigartigen, drei Jahre dauernden Langzeituntersuchung mit einer fundierten, repräsentativen Datenerhebung beantwortet werden.

Das Ministerium für Kultur und Wissenschaft in NRW unterstützt das Kulturmonitoring (KulMon) an insgesamt 19 Kulturorten in Aachen, Essen, Herford und Ober-hausen mit insgesamt 747.000 Euro. Die Städte wurden ausgewählt, um auch untereinander statistische Erhebungen vergleichen zu können. Die Städte Düsseldorf und Köln sind bereits seit 2022 dabei. Das Kulturmonitoring wird vom Berliner Institut für Kulturelle Teilhabeforschung (IKTf) betreut.

Kulturministerin Ina Brandes: „Die Auswirkungen der Corona-Pandemie sind in der Kunst und Kultur noch immer spürbar. Vielen Häusern ist es inzwischen gelungen, Zuschauerinnen und Zuschauer zurückzugewinnen und neue Publikumskreise zu erschließen. Das Kulturmonitoring wird uns helfen, mit einer fundierten Datenbasis das Publikumsverhalten noch besser zu verstehen. Ich bin sicher, dass es uns so gelingen wird, mehr Menschen für Kunst und Kultur zu begeistern. Unsere Theater, Museen, Konzert-, Opern- und Balletthäuser müssen der Ort sein, an dem sich alle versammeln. Alte und Junge sowie Menschen unterschiedlicher kultureller Hintergründe.“

Dank regelmäßiger Befragungen anhand eines einheitlichen Fragenkatalogs und einheitlicher Methodik soll das KulMon darüber Aufschluss geben, wie sich das Publikum im Laufe der Zeit entwickelt. Die große, gemeinsame Datenbasis aller teilnehmenden Kulturorte ermöglicht auch Vergleiche innerhalb der einzelnen Sparten und mit anderen Einrichtungen. Erhoben werden umfassende Zahlen und Angaben über Besucherinnen und Besucher der Kulturorte. Dazu gehören zum Beispiel Daten wie Alter, Wohnort und Bildungsniveau. Außerdem wird etwa erfasst, wie oft Besucherinnen und Besucher kommen, warum sie kommen oder wie zufrieden sie mit ihrem Besuch sind. Aus einem Katalog von über 300 Fragen können die Kulturorte zudem passgenau jene Fragestellungen auswählen, die für sie besonders relevant sind. Mit KulMon erhalten Kultureinrichtungen so eine wissenschaftlich fundierte Datenbasis für die Aus-richtung ihres Programms, ihres Marketings sowie ihrer Bildungs- und Vermittlungsarbeit.

Die teilnehmenden Städte in Nordrhein-Westfalen wurden ausgewählt, da sie Ergebnisse liefern, die auch auf nicht an der Befragung teilnehmende Kommunen übertragbar sind: Sie repräsentieren Kommunen verschiedener Größe, Lage und Wirtschaftskraft.

Diese Kulturorte werden am Pilotprojekt teilnehmen:

Stadt Aachen

• Stadttheater und Musikdirektion Aachen
• Ludwig Forum für Internationale Kunst
• Suermondt-Ludwig-Museum
• Route Charlemagne
• Couven Museum
• Internationales Zeitungsmuseum

Stadt Essen

• Ruhr Museum Stiftung Ruhr Museum mit Sonderausstellung
• Zeche Carl AUF CARL
• Essener Philharmoniker
• Aalto Ballett Essen
• Schauspiel Essen
• Musiktheater Essen
• Museum Folkwang

Stadt Herford

• Marta Herford Museum für Kunst, Architektur, Design
• Daniel-Pöppelmann-Haus Städtisches Museum Herford
• Nordwestdeutsche Philharmonie
• Stadttheater Herford

Stadt Oberhausen

• Gasometer Oberhausen
• Ludwiggalerie Schloss Oberhausen
• Theater Oberhausen