Beim 23. Forum Theater-Controlling am 21. März steht das Thema „Digitalisierung“ im Mittelpunkt. Controlling-Fachleute aus Theater-, Opern- und Festspielhäusern und Festspielen diskutieren bei der eintägigen hybriden Veranstaltung u.a. inwieweit Controlling Potenzialträger für die digitale Transformation in Kulturinstitutionen sein kann, welche Einflüsse Digitalisierung auf die interne Kommunikation hat und wie Prozesse im Betrieb digitalisiert werden können.

Als Referent:innen berichten u. a. Kai Liczewski (Salzburger Festspiele),Linnja Naujoks-Auffenbergs (Staatstheater Hannover) und Björn Marz (Festspielhaus Baden-Baden ) aus der Praxis.

Das Forum Theater-Controlling wurde 2014 auf Initiative von Bettina Reinhart und Dr. Petra Schneidewind gegründet. Inzwischen haben sich dem Forum rund 50 Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis angeschlossen. Die Teilnahme ist kostenfrei. Anmeldefrist bis 10. März 2025! Weitere Informationen und Anmeldungen bitte an Frau Dr. Petra Schneidewind, Institut für Kulturmanagement Tel. 07141- 140 1367 oder theatercontrolling@ph-ludwigsburg.de

Ende November erscheint der neue Sammelband zum Theatercontrolling von den Herausgebern Petra Schneidewind, Tom Koch und Bettina Reinhart mit Trends, Herausforderungen und Perspektiven aus Theorie und Praxis.

Für die Zukunftssicherung der Theaterbetriebe kann ein auf die zahlreichen Herausforderungen ausgerichtetes Controlling erfolgsentscheidend sein. Das Forum Theatercontrolling diskutiert im Austausch zwischen Theorie und Praxis aktuelle Themen und zeigt auf, welche Handlungsfelder und Potenziale, aber auch welche Herausforderungen und Hürden sich ergeben. Dieser Sammelband behandelt Themen des Nachhaltigkeits-, Risiko-, Personal- und Marketingcontrollings ebenso wie methodische Fragen, etwa zu agiler Organisation oder Digitalisierung im Controlling. Nicht zuletzt werden auch personelle Themen wie die strategische Rolle von Controller*innen, Generationenwechsel und Nachwuchskräfte oder lebenslanges Lernen behandelt. Erscheinungstermin: 29.11.2024

Infos unter: https://link.springer.com/book/9783658449834

Zum 20. Mal kommt das Forum Theater-Controlling, auf Einladung von Dr. Petra Schneidewind und ihren BeiratskollegInnen am 12. und 13. Oktober an der PH-Ludwigsburg zusammen. Anlässlich des Jubiläums wurde das Treffen erstmals auf zwei Tage ausgedehnt. Aber es gibt auch viel Stoff, den die Expertinnen und Experten diskutieren wollen.

Die Gastgeberin rechnet mit 30 – 40 Teilnehmenden aus dem ganzen deutschsprachigen Raum. Eröffnet wird die Veranstaltung am Donnerstag mit einem Rückblick. Das dient aber nur der Verortung und dem Abgleich, sowohl für langjährige als auch für zahlreiche neue Teilnehmende. Gleich nach diesem Input wird man sich den aktuellen Problemen und Herausforderungen widmen, immer verbunden mit der Frage, was bedeutet das für die Controllingfunktion in einem Kulturbetrieb, für deren Einordnung, für die notwendigen Kompetenzen der Controllerinnen und Controller, für das Rollenbild, die Akzeptanz u.v.a.m. Alle beispielhaft genannten Themen, hatte der Expertenkreis in den vergangenen 10 Jahren immer wieder auf der Agenda, aber unter den aktuellen und prognostizierten Veränderungen müssen sie immer wieder aufs Neue diskutiert und bearbeitet werden.

Das Programm am Donnerstag wird durch die Impulse von Prof. Dr. Nils Balke und Navid Azarafroz (TH Lübeck), die an einem Forschungsprojekt: Controlling und Management von Kultureinrichtungen arbeiten und Michael Drautz (Drautz und Partner) bereichert. Letzterer wird ein digitales Kultur-Marketing-Tool vorstellen, das möglicherweise zukünftig eine Digitalisierungslücke in den Kulturbetrieben schließen kann. Die immer anregenden Gespräche werden auch am Abend in der kreativen Atmosphäre des Literaturcafés der Hochschule fortgesetzt. Am Freitag 13.10.23, trifft man sich dann in den Seminarräumen des Instituts für Kulturmanagements zur Fortsetzung. Auch dieser Tag beginnt mit Impulsbeiträgen, die in Gruppen weiterbearbeitet werden. Begleitet wird die Veranstaltung in guter Tradition von den Medienpartnern kulturmanagement.net und theatermanagement-aktuell.

Tagesordnung

Bei Fragen oder Interesse an einer kurzfristigen Teilnahme wenden Sie sich bitte per mail an Dr. Petra Schneidewind: theatercontrolling@ph-ludwigsburg.de

Am 10. März findet in Ludwigsburg das 19. Forum Theater-Controlling statt. Bereits seit neun Jahren treffen sich Expertinnen und Experten aus dem Bereich Theater-Controlling in Ludwigsburg zum Erfahrungsaustausch. Gegründet wurde das Forum auf Initiative von Bettina Reinhart und Dr. Petra Schneidewind. Inzwischen haben sich dem Forum zahlreiche Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis angeschlossen.

Im Mittelpunkt der kommenden Veranstaltung steht das Thema Nachhaltigkeit. Die Veranstaltung findet in Präsenz statt. Die Teilnahme ist kostenfrei und auch digital möglich.

Für Interessenten sind derzeit noch einige Plätze frei.

Kontakt:

Frau Dr. Petra Schneidewind

E-Mail: theatercontrolling@ph-ludwigsburg.de

Das Schwerpunktthema des 18. Forums Theatercontrolling fand große Zustimmung. 27 Teilnehmende trafen sich Anfang Oktober vor Ort in Ludwigsburg sowie im virtuellen Raum, um über die Bedeutung von Nachhaltigkeit und ihre Herausforderungen für das Controlling zu diskutieren.

Nachhaltigkeitsberichterstattung wird verpflichtend

Vier Impulsvorträge, drei Mitgliedsbeiträge und ein Gastbeitrag, gaben einen Überblick über die neue Nachhaltigkeitsberichterstattung als Teil des EU Green Deal.

Dr. Knut Henkel, Professor für Bilanzielles Rechnungswesen und betriebliche Steuerlehre an der Hochschule Emden-Leer, machte deutlich, welche Herausforderung das Thema Nachhaltigkeit für die Betriebe in der Zukunft bringen wird: „Da kommt was auf uns zu“, so der einhellige Tenor.

Einzelne Häuser sind schon mitten in der Transformation

Detlef Grooß, Nachhaltigkeitsbeauftragter des Nationaltheaters Mannheim, zeigte, welche Maßnahmen dort schon erfolgreich umgesetzt werden. Beat Fehlmann, Intendant der Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz, stellte seine Erfahrungen mit der Erstellung einer Klimabilanz vor. Sandra Hinz, Geschäftsführerin des Deutschen Theaters teilte ihre Erfahrung mit der Gemeinwohlökonomie.

Fazit

Die Frage der Nachhaltigkeit wird alle Betriebe beschäftigen, es besteht aber auch ein dringender Bedarf, Ressourcen und Kompetenzen aufzubauen, die nicht nur im Controlling zu verorten sind.

Terminhinweis

Das nächste Treffen des Forum Theater-Controlling ist für den 10. März 2023 geplant.

Bei Interesse am Thema und für Nachfragen steht Dr. Petra Schneidewind zur Verfügung: theatercontrolling@ph-ludwigsburg.de.

Ein Erfahrungsbericht von Cornelia Ascholl, Leiterin Verwaltung/Finanzen/Controlling am VolkstheaterRostock

Als Leser:in von theatermanagement aktuell kennen Sie das Thema „Risikomanagement und Risikocontrolling“ bereits als ganzheitlichen Ansatz (s. dazu Beitrag von Doris Beckmann, Verwaltungsdirektorin des Theaters Oberhausen, im „Theatermanagement aktuell“ Nr. 96). Am Beispiel des Volkstheaters Rostock konzentriert sich der folgende Beitrag auf die Einführung und Umsetzung des Risikomanagements.

Während Diversity Management in Profit-UntIn welchem Maße externe Einflüsse auf Unternehmen, auch Kulturbetriebe, wirken können, verdeutlicht uns die Corona-Pandemie. Pandemieereignisse als Risiken fanden in unserem Risikokataster 2017 keinen Eingang. Jedoch ermöglichte uns das implementierte Risikomanagement die Vermeidung des vollumfänglichen „Kaltstartes“, der Focus richtete sich auf die Einordnung des Pandemierisikos in das bestehende Kataster. Schnell kristallisierte sich heraus, dass die Corona-Pandemie gekennzeichnet ist durch eine Komplexität von Einflussfaktoren, die es den Kulturschaffenden schwer macht, Prognosen zu zukünftigen Einnahmen und Besuchern zu erstellen. Umso wichtiger ist ein leistungsfähiges Controlling System, das es ermöglicht, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und transparent darzustellen.

Die Implementierung des Risikofrüherkennungssystems am Volkstheater Rostock erfolgte vor der Pandemie in finanziell unsicheren Zeiten. Die Visualisierung von Risiken und deren Überwachung sind daher Grunderfordernisse der Unternehmensführung. Im Corona-Pandemie gezeichnetem Wirtschaftsjahr 2020, unterzogen wir dann unser Risikomanagementsystem einem Update mit Anlegung auf zwei Wirtschaftsjahre.

Ein einmal eingerichtetes Überwachungssystem ist ein brauchbares Managementinstrument für die Geschäftsführung, jedoch sind Updates und Anpassungen unerlässlich, andern- falls verwirkt es seine Funktion als Frühwarnsystems für die Geschäfts-
führung.

Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses bestehen aus den Phasen:

1. Risikoanalyse
2. Risikobewertung
3. Risikominimierung
4. Risikokontrolle
5. Risikoverfolgung

1. Risikoanalyse

Ausgangspunkt eines Risikomanagements ist eine Inventur von Risiken, eine Selektion der Risiken nach „bestandsgefährdenden“ mit einem Zeithorizont von 12 Monaten und „Risiken, die Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage“ mit einem Zeithorizont von 24 Monaten haben.

Innerhalb der Risikoanalyse starteten wir daher 2017 mit einer Inventur bestehender Risiken und stellten sechs für den Geschäftsverlauf wesentliche Risikokategorien auf:

• Markt- und Umweltrisiken
• Finanzrisiken
• Rechtliche Risiken
• Managementrisiken
• Risiken in Produktion und Personal
• Risiken beim Einsatz von IT

Die Risikokategorien bündeln in sich Einzelrisiken, die es zu beschreiben gilt und denen Verantwortlichkeit zuzuordnen ist.

Das Volkstheater hat im Zuge des Updates des Risikomanagements 2020 insgesamt 41 Einzelrisiken (2017: 37 Risiken) eruiert, die sich in entsprechenden Risikokategorien niederschlagen. Da sich die Organisationsstruktur von Theatern kontinuierlich, während Umbrüchen in Intendanzen auch wellenartig verändert, wurden alle Einzelrisiken im Update 2020 nicht nur dem Kriterium der Fortwährung der Bestandsgefährdung des Theaters als Kulturbetrieb, sondern auch bezgl. der Zuweisung ihrer Verantwortlichen überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Die Risikoerkennung hat früh zu erfolgen, die Risiken sind auf den einzelnen Stufen des Organigramms festzustellen, innerhalb der Verantwortlichkeiten einer Lösung zuzuführen. Sollten die Risiken auf den einzelnen Stufen nicht gelöst werden können, erfolgt eine Meldung an die nächsthöhere Stufe zur Lösung der Risiken. Diesbezüglich werden Schwellenwerte entsprechend den Hierarchiestufen kommuniziert.

2. Risikobewertung

Für jedes Einzelrisiko innerhalb einer Kategorie wurde die Wesentlichkeit auf der Basis von Relevanz und Eintrittswahrscheinlichkeit ermittelt. Die Relevanz der Risiken orientiert sich an finanziellen Messgrößen, die Auswirkungen auf die Wirtschaftsplanung haben (s. Tab. 1).

Die Eintrittswahrscheinlichkeit dokumentiert prozentual mit welcher Wahrscheinlichkeit das identifizierte Risiko die Parameter der Wirtschafts- und Personalplanung in dem zu analysierenden Zeitraum tangieren könnte. Die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken wurde wie folgt definiert (s. Tab. 2).

Aus der Kombination von Relevanz und Eintrittswahrscheinlichkeit für jedes in das Risikokataster aufgenommene Einzelrisiko ergibt sich eine Risikomatrix, deren temporäre Entwicklung an die relevanten Analysezeiträume geknüpft ist. Derzeit betrachten wir in unserem Risikomanagement die Wirtschaftsjahre 2021 und 2022 mit dem Ziel, ob und in welchem Ausmaß sich Einzelrisiken im Betrachtungszeitraum entwickeln bzw. verändern werden. Für die Überprüfung des Status empfehlen wir einen Zeitraum von 6 Monaten. Da wir im Frühjahr 2021 mit dem Update gestartet sind, haben wir für dieses Wirtschaftsjahr einen etwas längeren Zeitraum, den 31.12., gewählt.

Tabelle 3 zeigt exemplarisch einen Auszug aus dem Risikoinventar des Volkstheater Rostock mit dem Focus auf ausgewählte Risiken, die einer Veränderung unterliegen. Diese Auswahl verdeutlicht die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf künstlerische und wirtschaftliche Zielstellungen. In der „Grundsteinlegung“ des Risikomanagements 2017 war „Pandemie“ kein aufgeführtes Risiko. Mit der Corona-Pandemie haben wir erlebt, dass eine Pandemie als „Umweltrisiko“ eintritt und zu finanziellen, rechtlichen, Management-, Produktions-, Personal- und IT Risiken führt. Pandemien können demzufolge bestandsgefährdend sein und selbst über den kritischen Zeitraum von 12 Monaten noch Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage haben.

In der zusammenfassenden Bewertung aller Einzelrisiken ergibt sich, dass im Volkstheater Rostock im Wirtschaftsjahr 2022 im Vergleich zu 2021 keine Risiken hinzukommen, aber auch keine wegfallen, 33 von ihnen unterliegen keiner Veränderung, bei 8 Risiken gehen wir von einer sinkenden Entwicklung aus. Aus den verschiedenen Risikofeldern und Einzelrisiken wurde ein Maßnahmenkatalog abgeleitet, die Einzelmaßnahmen werden mit rollierendem Risikobericht auf ihre Umsetzung überprüft.

3. Risikominimierung

Das Volkstheater Rostock verfügt über keine professionellen Risiko-Managements-Tools, hat aber schrittweise mit der Überführung in eine GmbH 2009 ein effizientes Controlling System implementiert, welches Bühnenbilder-, Personalkosten – und Gästebudgets sowie Ticketeinnahmen laufend überwacht. Maßnahmen zur Risikominimierung sind auf flankierende strategische Unterstützung der Unternehmensziele gerichtet.

Der exemplarische Auszug aus dem Maßnahmenkatalog
(Tab. 4) korrespondiert mit den beispielhaft herangezogenen Risiken aus dem Risikoinventar. Der Maßnahmenkatalog nimmt geplante Maßnahmen für auffällige Risiken (hohe Eintrittswahrscheinlichkeit und hohes finanzielles Risiko) auf, alle anderen Risiken werden überwiegend im Rahmen der Arbeitsaufgabenverantwortung beobachtet. Aber auch hier gilt kaufmännisches Nachjustieren, so haben wir ein Risiko, welches zwar nur eine mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit kombiniert mit einem wesentlichen finanziellen Risiko, aber eine immanente Bedeutung als Produktionsstätte hat, in den Maßnahmenkatalog aufgenommen. Die geplanten Maßnahmen für die Wirtschaftsjahre 2021/2022 sollen vornehmlich 2021 umgesetzt werden.

4./5. Risikokontrolle und Risikoverfolgung

Die Maßnahmen bilden Bausteine für die strategische Ausrichtung der Wirtschaftsplanung, deren finanzielle Eckdaten in einem Finanzrating als wichtiges Element für unsere Risikobeurteilung unter Heranziehung der Kennzahlen aus den Vorjahren münden. Anhand der quantitativen Kennzahlen sollen Schieflagen in der Finanz-, Vermögens- und Ertrags- lage der Gesellschaft möglichst verhindert, mindestens jedoch frühzeitig erkannt werden.

Innerhalb des Finanzratings ziehen wir Kennzahlen, wie Eigenkaptalquote, Rücklagen, Gewinn-und Verlustvorträge, Working Capital und Anlagenfinanzierung durch eigene Mittel heran, aber auch die Besucherzahlen. Für einige von ihnen, wie z.B. Eigenkapitalquote, Anlagenfinanzierung und Besucherzahlen, haben wir kritische Werte ermittelt. Bezüglich der Risikoverfolgung haben wir im Unterschied zur Implementierung des Risikomanagements 2017 im Update 2020 den zeitlichen Überprüfungsstatus für jedes Einzelrisiko fixiert und auf 6 Monate angelegt. Das Risikomanagement wurde transparent mit den verantwortlichen künstlerischen und nicht künstlerischen Entscheidungsträgern im Rahmen der wöchentlichen Leitungssitzung vorgestellt, denn die zielgerichtete Steuerung und Umsetzung des Maßnahmenpaketes lebt nur vom Wissen des Einzelnen um seine Verantwortung und von der Wahrnehmung bzw. Sensibilisierung von Risiken außerhalb seines eigenen Verantwortungsbereiches. Risiken können Schnittmengen bilden, Synergieeffekte haben und Dialektik bedingen. Im Ergebnis finden Themen wie Produktionscontrolling, welches die Entwicklung der künstlerischen Produktionen- auch im Umfeld von Produktionskosten – beinhaltet, in einem stärkeren Maße Eingang in die wöchentlichen Leitungssitzungen.
Risikomanagement und Risikocontrolling im Theaterbetrieb kann nur als nachhaltiges rollierendes Steuerungsinstrument seine Frühwarn- und Überwachungsfunktion erfüllen, transparent eingebettet in die Verantwortungsbereiche der Entscheidungsträger, um auch in Krisenzeiten „Akteur“ und nicht „Getriebener“ zu sein.

Gesetzliche Verpflichtung zur Risikofrüherkennung

Nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KontraG) sind Aktiengesellschaften in Deutschland gesetzlich zur Risikofrüherkennung, einem Teilbereich des Risikomanagements, verpflichtet, um den Erhalt des eigenen Unternehmens sicherzustellen. Dies gilt anerkanntermaßen heute auch für andere Unternehmensformen und -größen und insbesondere für eine GmbH (§ 43 (1) GmbHG), wobei vielfach die Schadensersatzpflicht des GmbH-Geschäftsführers im § 43 (2) in Bezug auf das Risikomanagement so ausgelegt wird, dass der GmbH-Geschäftsführer die ausgewiesenen Pflichten des § 91 (2) AktG erfüllen muss. Weiter untermauert wird das Erfordernis ein aktuelles Risikomanagementsystem vorzuhalten durch Artikel 1 des Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts vom 22.12.2020. Zudem ist auf § 52 GmbHG i.V.m. § 107 (3) Satz 2 AktG zu verweisen. Vor diesem gesetzlichen Hintergrund, aber auch unter dem Aspekt der bis 2018 nicht langfristig gesicherten finanziellen Zuschüsse seitens der Zuschussgeber unterzog die Geschäftsführung 2017 die Volkstheater Rostock GmbH einer Risikobeurteilung und implementierte ein Risikofrüherkennungssystem.

Über das Volkstheater Rostock

Das Volkstheater Rostock ist eine städtische GmbH, deren Gesellschafteranteile zu 100% in der Hand der Hanse- und Universitätsstadt Rostock liegen.

Das Volkstheater finanziert sich zu 90% aus kommunalen Zuschüssen der Hanse- und Universitätsstadt Rostock und des Landes Mecklenburg-Vorpommern.

2018 wurde mit dem „Theaterpakt“ eine Rahmenvereinbarung zwischen den theatertragenden Kommunen des Landes und den Theaterintendanten sowie dem Land Mecklenburg-Vorpommern geschlossen und 2019 die Höhe der finanziellen Zuschüsse langfristig bis 2028 verbindlich konkretisiert.

Ein Beitrag von Franziska Weber, Referentin im Projekt 360°, Staatstheater Nürnberg

Die Entwicklung hin zu mehr gesellschaftlicher Diversität, insbesondere im Kontext von Zuwanderung, ist seit Jahren Thema im Kunst- und Kulturbetrieb – häufig im Zusammenhang mit Fragen zur Bedeutung und Zukunftsfähigkeit von Kultur(einrichtungen). Dennoch bildet sich die Vielfalt der Gesellschaft bisher in kaum einem Theater ab – weder mit Blick auf die Belegschaft, noch im Spielplan oder in der Publikumszusammensetzung. Die Relevanz von Diversitätsorientierung ist angesichts erstarkender rechter Tendenzen, anhaltender strukturelle Diskriminierung in der Gesellschaft sowie bekannt gewordener Fälle von Machtmissbrauch, Rassismus und sexuellen Übergriffen im Theaterbereich jedoch offenkundig.

Während Diversity Management in Profit-Unternehmen, insbesondere im US-amerikanischen Raum bereits seit den 90er-Jahren praktiziert wird, ist der Ansatz im Kulturbetrieb bisher noch wenig verbreitet. Es gibt inzwischen aber einige Initiativen und Förderprogramme im deutschsprachigen Raum, die Diversität als Querschnittsthema im Sinne von Organisationsentwicklung begreifen und Kultureinrichtungen bei der Umsetzung unterstützen (z. B. Programm 360° der Kulturstiftung des Bundes, Diversity Arts Culture Berlin).

Anders als im Profit-Bereich, wo Diversity Management insbesondere als Instrument zur Effizienz- und Profitsteigerung verstanden wird, geht es im Falle öffentlicher und öffentlich geförderter Kultureinrichtungen verstärkt um Legitimationsfragen und gesellschaftliche Verantwortung. Dementsprechend sind die bisher entwickelten Ansätze zur Förderung von Diversität im Kulturbetrieb von einer diskriminierungskritischen Haltung geprägt und zielen in erster Linie auf den Abbau von Barrieren und Chancengleichheit ab. Dazu gehört auch, bestehende Machtstrukturen und die eigene privilegierte Position zu hinterfragen.

Die Annahme, auf denen die Ansätze von Diversitätsentwicklung im Kulturbereich basieren, lautet: Mehr Vielfalt im Personal führt zu einem vielfältigeren Programm, wodurch wiederum ein diverseres Publikum angesprochen wird.1 Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den drei „Ps“.

Was Diversitätsentwicklung im Theater konkret bedeuten kann, zeigt beispielhaft folgende Tabelle.

Das 15. Forum Theatercontrolling, das am 12. März 2021 als digitale Veranstaltung des Instituts für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg stattfand, setzte sich mit der Frage auseinander, welche Rolle Controlling im Kontext großer Zukunftsthemen und -herausforderungen wie Digitalisierung, Diversität und Nachhaltigkeit spielen kann. Dabei wurde deutlich: Controller:innen sind für erfolgreiche Diversitätsorientierung im Theaterbetrieb von großer Bedeutung, müssen sich dabei aber einigen Herausforderungen stellen.

Zum einen stellt sich die Frage, inwiefern Diversität überhaupt als mess- und bewertbare Größe verstanden werden kann und soll. Natürlich bereichern verschiedene Perspektiven die Institution und ihre Arbeit, aber grundsätzlich geht es bei Diversitätsorientierung in Kulturinstitutionen weniger um die „Nutzbarmachung“ von Diversität als Potenzial, sondern darum, Benachteiligung zu verhindern. Gleichzeitig ist eine Datengrundlage natürlich sinnvoll und wichtig, um bestehende Diskriminierung sichtbar zu machen und herauszufinden, wo man als Institution steht und wie man sich weiterentwickelt (hat).

Ein zweites Grundproblem ist, dass Messbarkeit feste, abgrenzbare Kategorien voraussetzt. Die Bildung dieser Kategorien allgemein sowie einzelne Begriffe werden allerdings immer wieder hinterfragt, was sich an der Bezeichnung „Migrationshintergrund“ gut verdeutlichen lässt. Einen „Migrationshintergrund“ haben laut dem Statistischen Bundesamt Personen, die selbst nicht in Deutschland geboren sind oder mindestens ein Elternteil haben, auf das dies zutrifft.2

Wenn wir das Personal eines Theaters betrachten, wäre eine aus Österreich stammende Marketingleiterin nach dieser Definition eine „Person mit Migrationshintergrund“, eine schwarze Schauspielerin, deren Eltern beide in Deutschland geboren sind, aber nicht. Die Kategorie „Migrationshintergrund“ sagt also nicht unbedingt etwas darüber aus, ob eine Person von Rassismus betroffen ist. Wählt man jedoch andere Kategorien, erschwert das den Vergleich mit der (Stadt-)Gesellschaft. Wie viele Menschen in Deutschland sich als „Person of Color“ identifizieren, wissen wir beispielsweise nicht.

Zwei zentrale Fragen, die sich im Zusammenhang mit Diversitätsorientierung an Controlling stellen, sind folgende:

• Wie divers ist unser Haus?
• Wie diversitätsorientiert ist unser Haus?

Erstgenannte Frage zielt auf die Zusammensetzung der Belegschaft (der Führungsebene, der Ensembles) und des Publikums. Es geht also um das Monitoring von Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten. Bislang ist die Datenlage in den meisten Theatern sehr schlecht, aber auch die entsprechenden Vergleichsdaten zur (Stadt-)Gesellschaft sind zum Teil schwer zu bekommen, beispielsweise wenn es um die Anzahl von Menschen mit Behinderung oder um die Art und den Grad der jeweiligen Einschränkung geht.

Bezüglich der Frage, welche Dimensionen von Diversität abgefragt werden sollen, kann das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Anhaltspunkte liefern. Dort ist in § 1 das Ziel formuliert, „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen“. Allerdings sollten die genannten Begriffe nicht unhinterfragt als Kategorien übernommen werden, insbesondere nicht der Terminus „Rasse“.

Berücksichtigt werden sollte auch, dass Personen teilweise nicht aufgrund eines (zugeschriebenen) Merkmals diskriminiert werden, sondern mehrere Dimensionen (z. B. Geschlecht und Hautfarbe) zusammenwirken können. Man spricht dabei von „Intersektionalität“.

Was die Herangehensweise angeht, hat der neue deutsche organisationen – das postmigrantische netzwerk e. V. in einer 2018 erschienenen Broschüre unter anderem folgende Richtlinien formuliert:

• Möglichkeit der Selbstidentifikation (anstatt einer vorgegebenen Zuschreibung), z. B. durch freies Feld, in dem Selbstbezeichnung eingetragen werden kann
• Freiwilligkeit der Teilnahme
• Transparenz über Sinn und Zweck der Erhebung
• Anonymität
• Beteiligung von Vertreter:innen zu befragender Gruppen bei Entwicklung von Kategorien und Fragen
• Möglichkeit, mehrere Identitäten anzukreuzen

Einen Eindruck, wie das Ergebnis einer Erhebung von Gleichstellungsdaten im Kulturbereich aussehen kann, liefert der Report Equality, Diversity and the Creative Case des Arts Council England, der auf dessen Homepage zum Download bereitsteht.3

Es geht, wie oben schon angedeutet, aber nicht nur um die Frage, wie divers eine Organisation ist, sondern auch darum, wie mit dieser Vielfalt umgegangen wird, welche Chancen Mitarbeitende innerhalb einer Institution haben oder mit welchen Barrieren Besucher:innen konfrontiert sind. Da Gleichstellungsdaten anonym erhoben werden müssen, ist eine Verknüpfung mit bereits vorhandenen Informationen (z. B. Gehalt, Krankheitstage etc.) allerdings nicht möglich. Es braucht daher Mitarbeiter:innen- und Besucher:innenbefragungen, in denen die Erhebung soziodemographischer Daten direkt mit Fragen nach der Zufriedenheit im Betrieb, erlebten Barrieren in der Institution, eigenen Diskriminierungserfahrungen usw. verbunden werden.

Natürlich sollte auch das Programm des Theaters auf Diversität und Diversitätsorientierung hin untersucht werden. Außerdem gibt es neben den bereits genannten noch weitere Fragen, die im Kontext von Diversitätsorientierung und Controlling relevant sein können. Beispielsweise die Frage nach den Kosten und der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen. Mit diesen Aspekten hat sich Carsten Herrmann-Pillath näher beschäftigt und kommt dabei zu dem Schluss, dass insbesondere Letzterer eine große Herausforderung darstellt: Die Erträge von Diversity Management seien „nur schwer meßbar [sic] und zeitlich und sachlich schwer zurechenbar“4, beispielsweise im Fall langfristig angelegter Mentoring-Programme.

Wenn Diversitätsorientierung in der Gesamtstrategie des Theaters verankert werden soll, scheint darüber hinaus eine ganzheitliche Betrachtungsweise sinnvoll. Herrmann-Pillath schlägt dazu eine Diversity Scorecard (DSC) vor. Sie unterscheidet sich von der Balanced Scorecard dadurch, dass die Rolle und das Commitment der Leitung stark hervorgehoben und die Vielfalt der Belegschaft (workplace profile) und die Kund:innenbeziehungen (diverse customer/community partnerships) eng verknüpft werden. Zudem, so Herrmann-Pillath, sei es ratsam und im Sinne des Diversity-Gedankens konsequent, bei der Entwicklung der Scorecard unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.5

Welche Kennzahlen in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen können, zeigt die folgende Tabelle.

Die Bedeutung von Diversität im Kulturbetrieb wird – auch vor dem Hintergrund sinkenden Besuchsinteresses – in den kommenden Jahren eher zu- als abnehmen. Es ist also dringend notwendig, sich den oben genannten Fragen zu stellen und Theatercontrolling kann dabei eine entscheidende Rolle spielen. Das Ludwigsburger Forum Theatercontrolling hat sich daher entschieden, neben anderen Schwerpunkten auch das Thema Diversität weiter zu verfolgen. Wir dürfen gespannt sein, welche Ideen und Best-Practice-Beispiele die Controller:innen dazu entwickeln werden.

Quellen / Fußnoten

1) Aikins, J. K. / Gyamerah, D. (2016): Handlungsoptionen zur Diversifizierung des Berliner Kultursektors. Hg. v. Citizens for Europe / Vielfalt entscheidet, unter https://www.kulturprojekte.berlin/fileadmin/user_upload/Presse/FINAL_mit_Grafik_auf_Doppelseite.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

3) Arts Council England (2020): Equality, Diversity and the Creative Case – A data report 2018/19, unter: https://www.artscouncil.org.uk/sites/default/files/download-file/ACE_DiversityReport_Final_03032020_0.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

Diversity Arts Culture: Homepage, unter: https://diversity-arts-culture.berlin/, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

4 u. 5) Herrmann-Pillath, C. (2009): Diversity Management und diversitätsbasiertes Controlling: von der Diversity Scorecard zur Open Balanced Scorecard, in: F. Wall und R. Schröder, eds., Controlling zwischen ShareholderValue und Stakeholder Value, München, 149-177.

5) Herrmann-Pillath, C. (2010): Zahlt sich Diversity Management aus? Zur Messung von Qualität und Erfolg des Diversity Management, unter: https://heimatkunde.boell.de/de/2010/06/01/zahlt-sich-diversity-management-aus-zur-messung-von-qualitaet-und-erfolg-des-diversity, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

Kulturstiftung des Bundes / 360°, unter: https://www.kulturstiftung-des-bundes.de/de/projekte/nachhaltigkeit_und_zukunft/detail/360_fonds_fuer_kulturen_der_neuen_stadtgesellschaft.html, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

neue deutsche organisationen (2018): gleich ≠ gleich Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten & positive Maßnahmen für einen effektiven Diskriminierungsschutz, unter: https://neuedeutsche.org/fileadmin/user_upload/Publikationen/RZ_NDO_Fact_ADGD_1_05.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

1) Sharifi, A. / Micossé-Aikins, S. (2019): Diversitätsorientierte Organisationsentwicklung im Kulturbetrieb, in: Deutschplus (Hg.): Grundlagen und Handlungsfelder diskriminierungskritischer Organisationsentwicklung, unter: https://www.deutsch-plus.de/wp-content/uploads/2019/12/izv-deutschplus-sammelband.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

2) Statistisches Bundesamt, Definition Migrationshintergrund, unter: https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bevoelkerung/Migration-Integration/Glossar/migrationshintergrund.html, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

Ein Beitrag von Elise Radeke, Leiterin Kartenvertrieb, Tonhalle Düsseldorf gGmbH

Die Tonhalle in Düsseldorf zählt mit ihrer einzigartigen Architektur zu den schönsten Konzertsälen Deutschlands. Erbaut 1926 als Planetarium erfolgte 1978 die Neueröffnung als Konzerthaus. Seit der Sanierung 2005 besitzt sie den heute bekannten Look mit stilisiertem Sternenhimmel. In mehr als 450 Veranstaltungen pro Jahr begrüßen wir über 250.000 Besucher mit einem breit gefächerten Angebot für jedes Alter. Der 1.854 Sitzplätze umfassende Mendelssohn-Saal verfügt über eine hervorragende Akustik und erfreut sich auch bei Gastveranstaltern und internationalen Orchestern großer Beliebtheit.

Zur Spielzeit 2014/2015 waren knapp 2.000 Abonnements verkauft. Diese Zahl hatte über die vergangenen Jahre immer weiter stagniert, daher entschlossen wir uns, hier deutlich zu investieren. Durch die Zusammenarbeit mit StillArt, einer auf Abonnements spezialisierten externen Beratungsfirma, konnte die Zahl der Abonnements im ersten Jahr auf über 4.000 verdoppelt werden. In den Folgejahren wuchs dieser Wert kontinuierlich bis auf über 5.600 Abonnements zur Spielzeit 2018/2019. Die Zahl der Einzelkartenkäufe blieb hierbei konstant, sodass Auslastung und Erlöse erheblich gesteigert werden konnten. Kern der Kampagne war eine Aufteilung des Angebots der Reihe „Sternzeichen“ mit zwölf Konzerten auf drei verschiedene Abonnements mit wahlweise zwölf, sieben oder fünf Konzerten, eine zielgruppenorientierte Präsentation des Angebots und eine groß angelegte Neukunden-Kampagne auf Basis eigener Kundendaten und gekaufter Adressen nach dem Prinzip des „statistischen Zwillings“.

Aber nicht nur die sehr erfolgreiche Abonnement-Kampagne brachte eine neue Sichtweise auf die Möglichkeiten der Erlösoptimierung. Vor dem Hintergrund der Umwandlung von einem städtischen Amt in eine gGmbH zum 1. August 2018 rückte auch bei der Geschäftsführung und unseren neuen Gesellschaftern, der Landeshauptstadt Düsseldorf und dem Freundeskreis der Tonhalle dieses Thema in den Fokus. Weitere Signale aus dem Vertrieb, verbunden mit zahlreichen Anmerkungen von Besuchern, verdeutlichten die Notwendigkeit eines neuen Saalplans.

Wichtigste Punkte hierbei waren:

• Unausgewogene Auslastung in den einzelnen Preiskategorien
• Ungleichmäßige Aufteilung des Publikums im Saal
• Fehlendes Preis-Leistungs-Verhältnis in Bezug auf die Sitzplatzqualität im Saal
• Zahlungsbereitschaft in der obersten Preisgruppe wurde nicht ausgeschöpft.

Quelle: Forum Theater-Controlling

Entscheidungscoach
Will das Controlling im Theater langfristig erfolgreich sein, muss es die Wünsche und Anforderungen des Managements nachhaltig erfüllen. In der Rolle des Business Partners geben sich Theater-Controller:innen nicht mit dem ‚Abliefern‘ von Berichten zufrieden – sie sind „Entscheidungscoaches“ für die Theaterleitung.

Bindeglied
Theater-Controller:innen als moderne Business Partner sind beratendes Bindeglied zwischen Controlling- und Entscheidungsprozess, aber auch zwischen den Entscheidungsträgern der unterschiedlichen Bereiche und Sparten.

Innovator
Theater-Controller:innen müssen das Controlling-Instrumentarium nicht nur kennen, sondern kontinuierlich hinterfragen, welche Instrumente den sich ändernden Anforderungen noch gerecht werden und gegebenenfalls neue Instrumente einführen. Sie sollten innovativen Instrumenten offen gegenüberstehen und auch die Entscheidungsträger überzeugen können.

Gestalter
Die Ergebnisse eines Controlling-Prozesses sind häufig komplexe Zahlengebilde. Theater-Controller:innen müssen in der Lage sein, die entscheidungsrelevanten Informationen empfängerorientiert aufzubereiten. Gerade bei künstlerisch denkenden Berichtsempfängern erfordert das neue Formen der Berichtsgestaltung.

Data Scientist
Digitalisierung und mit ihr die Nutzung von umfangreichen Daten ist keine Zukunftsfrage. Sie ist längst Realität. Während in größeren Organisationen spezialisierte Data Scientists beschäftigt werden, die für das Sammeln, Speichern, Aufbereiten und Nutzen der vielseitigen Daten verantwortlich sind, werden Theaterorganisationen diese Herausforderung voraussichtlich stark im Controlling verankern. Ohne IT-Kenntnisse wird es nicht mehr gehen.

Prognostiker
Die Zeiten, in denen Controlling allein die Vergangenheit ausgewertet hat, sind vorbei. Controlling im Theater muss – neben der deskriptiven Analyse – sogenannte Realtime-Auswertungen und perspektivisch sogar sogenannte Predictive Analytics beherrschen.

Stratege
Controlling im Theater findet derzeit vor allem auf der operativen Ebene statt, was sicher mit der im Theater üblichen Dominanz operativer Ziele zusammenhängt. Planung und zukunftsorientierte Steuerung erfordern aber auch strategisches Denken.

Fitmacher
Controlling sollte seinen Beitrag leisten, die Theaterorganisation widerstandsfähig zu machen. Resilienz, die Fähigkeit Krisen zu bewältigen und sie als Anlass für Entwicklungen zu nutzen, ist nur möglich, wenn die Ressourcen entsprechend eingesetzt werden. Controlling sollte das Theatermanagement dafür fit machen.

auch erschienen in theatermanagement aktuell Ausgabe Juli 2020

Foto: Pexels / Pixabay

Die bevorstehende Rezession hat direkte Auswirkungen auf die Gemeindefinanzen. Die coronabedingten Unternehmensschließungen provozieren Rückgänge der Einnahmen aus Gewerbe- und Einkommensteuer sowie abzusehende Rückerstattungen von Vorauszahlungen, die bereits kurzfristig in den kommunalen Haushalten wirksam werden. Erschwerend kommen krisenbedingte Mehrbelastungen auf die Kommunen zu. Gerade die freiwilligen Kulturausgaben, die bereits vor Corona stets hart erkämpft waren, sind kurz- und mittelfristig von empfindlichen Kürzungen bedroht. Zur ohnehin unübersichtlichen, und durch dynamische Entwicklungen geprägten Lage, kommt die Notwendigkeit zu drastischen Einsparungen. Theater, Opern und Konzerthäuser werden in Zukunft mit noch weniger Finanzierungsmitteln planen müssen, als bisher. (Dieser Beitrag wurde zuerst in der theatermanagement aktuell Ausgabe Juli 2020 veröffentlicht)