Die Zahlen bestätigen erneut, dass von sexueller Belästigung und Gewalt überwiegend Frauen betroffen sind. Die Anzahl der bei der Themis Vertrauensstelle gemeldeten Übergriffe an Frauen überwog mit über 70% deutlich. Umgekehrt gingen Belästigungen oder Missbräuche in über 80% aller Fälle von Männern sowie in der großen Mehrzahl der geschilderten Belästigungssituationen von Vorgesetzten oder höhergestellten Personen aus.

Mit einem erweiterten Angebot an Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Unternehmen und Institutionen der Kultur- und Medienbranche, erhalten Arbeitgebende eine kostengünstige Möglichkeit, ihre gesetzlich zwingend erforderlichen Beschwerdestellen im komplexen Thema der sexuellen Belästigung zu qualifizieren. Die Themis Vertrauensstelle berät zudem seit April komplett ortsunabhängig nun auch per Chat, Video oder Mail.

Kontakt: themis-vertrauensstelle.de

Bühnen sind wirtschaftlich produktive Infrastrukturen
Für die untersuchten Berliner Kultureinrichtungen errechnet die Studie im Durchschnitt eine Umwegrentabilität von 3,56: Jedem Euro öffentlicher Förderung stehen mehr als 3,50 Euro wirtschaftliche Effekte innerhalb der Stadt gegenüber. Für Sprechtheater ergibt sich ein Faktor von 3,48, für Oper und Ballett von 2,70 und für Konzerthäuser von 5,10. Diese Werte bedeuten nicht, dass die Förderung vollständig als Geld an den öffentlichen Haushalt zurückfließt. Sie zeigen aber, welches Volumen an Beschäftigung, Aufträgen, Konsum, Steuern und Sozialabgaben durch die Einrichtungen ausgelöst wird.

Für die politische Argumentation ist dabei entscheidend: Große Bühnen sind personalintensive Betriebe, Ausbildungsstätten und Auftraggeber für Handwerk, Veranstaltungstechnik, Logistik, Sicherheit, Reinigung, Kommunikation, Gastronomie und zahlreiche weitere Dienstleistungen. Ihre wirtschaftliche Bedeutung liegt deshalb nicht nur in den Eintrittseinnahmen. Sie entsteht aus ihrem gesamten Produktionsbetrieb und aus der Nachfrage, die Beschäftigte und Publikum in der Region erzeugen.

Publikum finanziert die Stadt mit
Den größten Teil der wirtschaftlichen Effekte verursachen vielfach die Besucherinnen und Besucher. Rund um einen Theater-, Opern- oder Konzertbesuch entstehen Ausgaben für Gastronomie, Hotellerie, Mobilität, Einzelhandel und weitere Freizeitangebote. Besonders publikumsstarke und überregional sichtbare Häuser erzeugen daher erhebliche Nachfrageeffekte in anderen Branchen.

Diese Logik lässt sich auf Musicals, Festivals, Klassik-Open-Airs und andere herausgehobene Veranstaltungsformate übertragen, auch wenn sie in der Studie nicht jeweils als eigene Kategorie berechnet werden: Je stärker ein Angebot zusätzliche Besuche aus dem Umland oder Übernachtungsreisen auslöst, desto größer ist sein Nutzen für die lokale Besuchsökonomie. Kulturpolitik, Tourismuspolitik und Stadtmarketing sollten deshalb nicht getrennt voneinander agieren.

Argument im Wettbewerb um Fachkräfte und Unternehmen
Fast 90 Prozent der befragten Berliner Unternehmen halten das Kulturangebot für wichtig, um neue Mitarbeitende zu gewinnen; rund 85 Prozent sehen einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Theater und klassische Konzerte werden dabei ausdrücklich als relevante Standortfaktoren genannt. Unternehmen verbinden Kultur zudem mit Lebensqualität, Reputation, Innovation und Teamzusammenhalt.

Für andere Städte und Regionen ist dies besonders relevant: Wo Unternehmen um qualifizierte Beschäftigte konkurrieren, gehört ein hochwertiges Kulturangebot zur sogenannten weichen Infrastruktur – ähnlich wie Bildungsangebote, Mobilität oder attraktive öffentliche Räume. Ein Theater oder Konzerthaus ist damit nicht nur eine Einrichtung für das bestehende Publikum, sondern Teil des Leistungsversprechens eines Standorts gegenüber Fachkräften, Familien, Unternehmen und Investoren.

Kultur schafft touristische Profile, die nicht beliebig austauschbar sind
In Berlin nennen 61 Prozent der Gäste Kunst und Kultur als Reisegrund. Kulturell motivierte Gäste bleiben im Durchschnitt länger und geben dadurch mehr Geld am Standort aus. Für andere Orte folgt daraus nicht, dass sie die Berliner Größenordnungen übernehmen können. Wohl aber zeigt sich ein allgemeines Prinzip: Theaterfestivals, Opernhäuser, Musicals, internationale Orchester, Sommertheater und Klassik-Open-Airs können unverwechselbare Reiseanlässe schaffen. Sie geben einer Stadt ein Profil, das sich nicht allein durch Handel, Gastronomie oder allgemeine Freizeitangebote herstellen lässt.

Gerade an kleineren und mittleren Standorten kann die relative Bedeutung eines einzelnen Hauses sogar größer sein als in Berlin. In der Hauptstadt verteilt sich die Aufmerksamkeit auf eine außergewöhnlich hohe Zahl internationaler Attraktionen. Die Studie erklärt damit beispielsweise die im Berliner Vergleich niedrigere Umwegrentabilität der Oper: Nicht mangelnde Qualität, sondern die enorme Konkurrenz innerhalb des Kulturangebots begrenzt ihre Funktion als alleiniger Reiseanlass. In Städten mit einem klar herausgehobenen Theater-, Opern- oder Festivalprofil kann die einzelne Institution dagegen wesentlich stärker als touristischer und identitätsbildender Anker wirken.

Gesellschaftliche Standortqualität
Die Legitimation öffentlicher Kulturförderung sollte dennoch nicht auf wirtschaftliche Kennzahlen reduziert werden. Bühnen schaffen kulturelle Bildung, demokratische Diskursräume, Begegnung und gemeinschaftliche Erfahrungen. Regelmäßige kulturelle Teilhabe steht laut Studie zudem in einem messbaren Zusammenhang mit Wohlbefinden und Lebensqualität. Klassische Einrichtungen können ihre Standortwirkung weiter erhöhen, wenn sie sich stärker als offene „Dritte Orte“ verstehen, Vermittlung, Outreach und Kooperationen ausbauen und auch außerhalb der Vorstellung sichtbar werden.

Was sich verallgemeinern lässt
Die konkreten Berliner Multiplikatoren sind aufgrund der Größe der Stadt, des internationalen Tourismus, der hohen Angebotsdichte und der besonderen Hauptstadtfunktion nicht unmittelbar auf andere Kommunen übertragbar. Die Wirkungsmechanismen sind es jedoch:

Kulturförderung sichert nicht nur Programme, sondern eine produktive Infrastruktur. Sie stabilisiert Beschäftigung und regionale Wertschöpfung, belebt Innenstädte und Abendökonomie, stärkt Tourismus und Stadtmarke, unterstützt Unternehmen im Wettbewerb um Fachkräfte und schafft Räume für Bildung, Begegnung und gesellschaftliche Verständigung.

Der zentrale Satz gegenüber der Politik lautet deshalb: Theater, Opern und Konzerthäuser sind keine nachgeordneten freiwilligen Extras, die man sich erst nach Erledigung der „eigentlichen“ Standortpolitik leisten kann. Sie sind selbst ein wesentlicher Teil dieser Standortpolitik. Kürzungen verringern daher nicht nur das künstlerische Angebot. Sie schwächen zugleich Beschäftigung, Besucherwirtschaft, Attraktivität, Identität und Zukunftsfähigkeit eines Standorts.

Link zur Studie:
iktf.berlin/neue-iktf-studie-zeigt-jeder-euro-kulturfoerderung-bringt-berlin-mehr-als-350-euro-zurueck/

Nachhaltige Optimierung durch belastbare Umstiegsstrategien
Die Forderung nach mehr Nachhaltigkeit spiegelt sich in Querschnittsanforderungen an Planung, Beschaffung und Betrieb wider. Besonders sichtbar wurde dies bei der Umrüstung bestehender Beleuchtungsanlagen auf LED-Technik. Längst geht es um mehr als um die Betrachtung geringerer Energieverbräuche einzelner Scheinwerfer.

Entscheidend sind die Konsequenzen für das Gesamtsystem: geringere Anschlussleistungen, reduzierte Kühllasten, veränderte Dimmer- und Stromverteilungen, weniger Leuchtmittelwechsel und potenziell längere Wartungsintervalle. Gleichzeitig stellen sich neue Fragen nach Reparierbarkeit, Ersatzteilversorgung, Updatefähigkeit und tatsächlicher Nutzungsdauer elektronischer Komponenten.

Gefragt sind Lösungen, die mit vorhandenen Steuerungen, Netzwerken und Energieverteilungen kompatibel bleiben und eine schrittweise Modernisierung ermöglichen. Es muss nicht mehr die neueste Produktgeneration sein. Entscheidend sind belastbare Umstiegsstrategien.

Auch im Theaterbau wurde Nachhaltigkeit primär unter dem Gesichtspunkt der langfristigen Nutzbarkeit diskutiert. Modulare Gebäude, Interimsspielstätten und anpassbare Raumkonzepte gewinnen an Relevanz, weil klassische Neubau- und Sanierungsprozesse immer häufiger durch lange Planungszeiten, steigende Kosten und schwer kalkulierbare Anforderungen belastet werden.

Modularität betrifft ebenso die technische Ausstattung, die Trennung von Primär- und Sekundärstrukturen sowie die Möglichkeit, Anlagen später umzubauen oder zu ergänzen, ohne erneut tief in die Gebäudesubstanz einzugreifen. Nachhaltige Planung bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem, spätere Veränderungen nicht auszuschließen.

Der geplante Theaterneubau in Rostock bot hierfür einen naheliegenden Referenzpunkt. Die Diskussionen machten deutlich, dass Nachhaltigkeit, Funktionalität und Wirtschaftlichkeit nicht nachträglich über einzelne Maßnahmen ergänzt werden können. Sie müssen
bereits in der Bedarfsplanung, der Definition technischer Standards und der Abstimmung zwischen Nutzerseite, Architektur und Fachplanung verankert sein.

Insellösungen werden Auslaufmodel
In vielen Häusern wurden in den vergangenen Jahrzehnten zahlreiche digitale Einzelsysteme angeschafft, die jeweils leistungsfähig sind, jedoch nur begrenzt miteinander kommunizieren.
Orchestrierung gewinnt daher an Bedeutung. Im Idealfall greifen Audio, Video, Licht, Kommunikation, Maschinensteuerung, Gebäudetechnik und Produktionsplanung technisch und organisatorisch ineinander. Mit jeder zusätzlichen IP-basierten Anwendung steigen nicht nur die Möglichkeiten, sondern auch die Anforderungen an Netzwerkarchitektur, Rechteverwaltung, Redundanz, IT-Sicherheit und internes Know-how.

Beiträge zu privaten 5G-Netzen, IP-
basierten Audioinfrastrukturen, automatisierter Lichtsteuerung und integrierten Medienworkflows zeigten, dass klassische Zuständigkeitsgrenzen weiter verschwimmen. Netzwerktechnik wird Teil der Produktionsinfrastruktur und damit zur gemeinsamen Verantwortung technischer Leitungen, Systemverantwortlicher und externer Integratoren.

Für den Betrieb ist entscheidend, dass Digitalisierung die Komplexität einer Bühnenproduktion beherrschbarer macht. Das betrifft etwa zentrale Systemüberwachung, standardisierte Schnittstellen, automatisierte Dokumentation, Fernwartung oder die Möglichkeit, wiederkehrende Konfigurationen reproduzierbar abzurufen.

Gleichzeitig wächst die Abhängigkeit von Softwareständen, Lizenzen und Herstellerökosystemen. Investitionsentscheidungen müssen daher stärker als bisher berücksichtigen, welche Systeme über längere Zeiträume unterstützt werden, wie Daten und Konfigurationen gesichert werden und ob ein späterer Anbieterwechsel technisch und wirtschaftlich möglich bleibt.

Eine klare Systemarchitektur wird zur Maxime. Wo digitale Lösungen lediglich zusätzliche Bedienebenen, proprietäre Schnittstellen oder parallele Datenbestände erzeugen, können sie den Betriebsaufwand sogar erhöhen.

Effizienz beginnt
vor der Beschaffung
Effizienz in Theaterbetrieben umfasst Energieeinsparung ebenso wie Personalaufwand, Rüstzeiten, Wartung, Ersatzteilhaltung, Schulungsbedarf und die Verfügbarkeit technischer Systeme.

Gerade angesichts des Fachkräftemangels wird die Bedienbarkeit komplexer Anlagen zu einem zentralen Auswahlkriterium. Systeme müssen unter wechselnden Besetzungen, im Repertoirebetrieb und bei begrenzten Einarbeitungszeiten zuverlässig nutzbar bleiben.

Daraus ergibt sich ein veränderter Blick auf Automatisierung. Automatisierte Abläufe können Wiederholgenauigkeit erhöhen und Personal entlasten. Sie können jedoch ebenso neue Abhängigkeiten schaffen, wenn Konfigurationen nur von wenigen Spezialisten verstanden werden oder Störungen ohne Herstellerunterstützung kaum behoben werden können.

Betriebliche Effizienz verlangt deshalb nach einem angemessenen Verhältnis zwischen Automatisierungsgrad, Transparenz und manueller Rückfallebene. Nicht jede technisch mögliche Automatisierung ist unter den Bedingungen eines Theaterbetriebs sinnvoll.

Ähnliches gilt für standardisierte und vernetzte Systeme. Sie können die Einrichtung beschleunigen, wiederkehrende Prozesse vereinfachen und Ressourcen besser planbar machen. Voraussetzung ist allerdings eine saubere Dokumentation. Fehlende oder veraltete Unterlagen führen dazu, dass vorhandene technische Möglichkeiten nicht ausgeschöpft werden und Wissen an einzelne Personen gebunden bleibt.

Die Diskussionen zu Wartung, Inspektion, Prüfpflichten und Sachkunde verdeutlichten, dass Effizienz auch eine Frage der vorausschauenden Instandhaltung ist. Technische Anlagen wirtschaftlich zu betreiben bedeutet, Ausfälle zu vermeiden, Prüfprozesse frühzeitig zu koordinieren und Wartungsinformationen systematisch verfügbar zu halten.
Theaterbau zwischen Bedarfsplanung und Lebenszyklus

Ein Schwerpunkt des Fachprogramms lag erneut auf Neubau, Sanierung und Interimslösungen. Neben dem Rostocker Theaterneubau wurden moderne Theaterarchitektur, modulare Bauten und die frühzeitige Einbindung der Nutzer diskutiert.

Für erfahrene Planungsbeteiligte ist die Problemlage bekannt: Technische Bedarfe werden häufig zu spät konkretisiert, Nutzeranforderungen bleiben zu allgemein oder ändern sich während langer Planungsphasen. Die Folgen sind Nachträge, Schnittstellenprobleme und Lösungen, die bei Inbetriebnahme bereits nur eingeschränkt zum tatsächlichen Produktionsbetrieb passen.

Die Beiträge der BTT unterstrichen deshalb die Bedeutung einer belastbaren Bedarfsplanung, die nicht nur Flächen und technische Leistungswerte definiert, sondern auch Produktionsweisen, Personalressourcen, Wartungszugänge, Umbauzeiten und Entwicklungsperspektiven berücksichtigt.

Aus Effizienzsicht ist dabei der gesamte Lebenszyklus entscheidend. Eine technisch ambitionierte Lösung kann sich als unwirtschaftlich erweisen, wenn sie hohen Betreuungsaufwand erzeugt oder spätere Anpassungen erschwert. Umgekehrt können zunächst teurere, aber modular aufgebaute Systeme langfristig Vorteile bieten, wenn sie Umbauten, Erweiterungen und Ersatzbeschaffungen vereinfachen.

Sicherheit ohne pauschale Lösungen
Brandschutz, Gefahrstoffe und Prüfpflichten waren auch in diesem Jahr feste Bestandteile des Programms. Die Debatte zeigte, dass Sicherheitsanforderungen nicht losgelöst von Betriebsweise und Gebäudestruktur betrachtet werden können. Technische Standards, Bestandsbedingungen, künstlerische Anforderungen und organisatorische Maßnahmen müssen zu einem schlüssigen Gesamtkonzept verbunden werden.
Auch hier besteht eine Verbindung zur Effizienz: Überdimensionierte oder schlecht integrierte Sicherheitslösungen können Betriebsabläufe erheblich belasten, während zu knapp bemessene Konzepte spätere Nachrüstungen und Einschränkungen provozieren. Entscheidend bleibt die frühzeitige Abstimmung zwischen Betreibern, Fachplanung, Genehmigungsbehörden und Prüfinstanzen.

Beim Umgang mit Materialien im Dekorations- und Ausstattungsbereich gewinnt zudem die Nachweisführung an Bedeutung. Materialeigenschaften, Beschichtungen und Wiederverwendungen müssen nachvollziehbar dokumentiert werden. Dies ist zugleich eine Voraussetzung dafür, Kulissen und Bauteile länger oder in veränderten Zusammenhängen nutzen zu können.

Verdichtung statt Technologieschau
Insgesamt zeigte die BTT 2026 eine Branche, die technische Innovation zunehmend an ihrem Beitrag zu einem tragfähigen Betrieb misst. Digitale Systeme können Energie- und Personaleinsatz optimieren, erhöhen aber die Anforderungen an Qualifikation und Systempflege. Nachhaltige Technik kann Betriebskosten senken, ist jedoch nur dann nachhaltig, wenn sie reparierbar, erweiterbar und langfristig integrierbar bleibt. Effizienzgewinne durch Automatisierung setzen voraus, dass Prozesse verstanden, dokumentiert und im Störungsfall beherrschbar sind.

Damit lag die eigentliche Aussage der BTT weniger in einzelnen Produktneuheiten als in einer veränderten Bewertung technischer Qualität: Entscheidend ist nicht mehr allein, was ein System leisten kann, sondern wie dauerhaft, ressourcenschonend und organisatorisch beherrschbar diese Leistung im Theaterbetrieb verfügbar bleibt.

tma: Frau Dr. Schneidewind, das letzte Forum Theatercontrolling liegt erst wenige Wochen zurück: Welche zentralen Erkenntnisse haben Sie aus der Veranstaltung für die zukünftige Steuerung von Theaterbetrieben gewonnen?

Dr. Petra Schneidewind: Die letzte Veranstaltung vom 20. März hatte ein weiteres Mal das Thema „Digitalisierung“ zum Schwerpunkt und war am Ende, so auch das Feedback der Teilnehmenden „ein toller Strauß“. Trotz mehrerer Beiträge aus der Forschung waren die Impulse sehr praxisnah und konnten den Teilnehmenden konkrete Hinweise geben, wie man vorgehen kann. Es ist erneut zu motivierenden Wirkungen gekommen. Wir ermuntern auch immer wieder das Netzwerk zwischen den Terminen des Forums bilateral zu nutzen und konkret auf Referentinnen oder Kolleginnen zuzugehen.

tma: Welche Rolle spielt das Forum Theatercontrolling aktuell als Austauschplattform zwischen Praxis und Wissenschaft – und wie sollte es sich künftig weiterentwickeln?

Dr. Petra Schneidewind: Die Struktur und gegenwärtige Besetzung des Forums sind geradezu ideal. Der Beirat ist besetzt mit vier Vertreterinnen aus der Praxis und zwei aus der Theorie (Lehre/Forschung), dabei vertreten die Praktikerinnen mit dem Staatstheater Hannover und dem Staatstheater Braunschweig zwei große Häuser, aber auch die Stadttheater sind vertreten und zukünftig die Landesbühnen. Bereichernd ist auch, dass Studierende mit involviert werden und Expertinnen aus dem Bereich IT/Software etc. Wir suchen immer wieder den Kontakt zu Impulsen aus Szenen außerhalb des Kulturbereichs oder des Theaterbereichs; holen uns dort Anregungen und wir sind interessiert an der Zusammenarbeit mit dem Deutschen Bühnenverein.
Der Ausgangspunkt für das Forum Theatercontrolling war die Optimierung der Steuerungsmöglichkeiten für Theater und Kulturbetriebe. Hier haben wir in den letzten Jahren viel erreicht. In vielen Häusern finden sich inzwischen ausgewiesene Expertinnen. In der Regel besetzt Controlling jedoch keinen der vorderen Plätze im Mindset von Kulturmanager*innen. Es bleibt daher weiterhin notwendig für die Möglichkeiten und Chancen, die das umfangreiche Instrumentarium des Controllings bereitstellt, zu werben. Als besonders lohnend, soweit auch die Rückmeldungen aus dem Kreis der Teilnehmenden des Forums Theatercontrolling, wird insbesondere der gegenseitige Austausch empfunden.

tma: Frau Prof. Dr. Pröbstle, welche inhaltlichen Schwerpunkte setzen Sie mit Blick auf die Anforderungen eines sich wandelnden Kultursektors im Masterstudiengang Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg ?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Wir müssen den „Transformationsmuskel“ unserer Studierenden gezielter trainieren. Denn Transformation geschieht weder nebenbei noch ist sie Routinearbeit. Bereits im Studium müssen wir daher fragen, welche Kompetenzen Kulturmanager*innen brauchen, um die Zukunft des Kulturbetriebs aktiv mitgestalten zu können.
Der klassische Werkzeugkoffer bleibt wichtig – aber angesichts von KI eher im Sinne eines exemplarischen als eines allumfassenden Lernens. Zugleich richten wir den Blick verstärkt auf Future Skills und rücken Kompetenzentwicklung grundsätzlich stärker ins Bewusstsein – sowohl bei Studierenden als auch bei Lehrenden. In einer qualitativen Fallstudie haben wir jüngst herausgefunden, dass der Kompetenzbegriff im Studium häufig eine Art „Black Box“ ist. Kompetenz wirkt für viele eher wie ein „Gefühl“ als ein klar fassbares Konzept. Studierende können zwar relevante Kompetenzen benennen, doch bleibt oft unklar, ab wann ihr eigenes Handeln in einem Bereich tatsächlich als kompetent gelten kann. Kompetenz setzt Wissen voraus, doch Wissen ist noch lange keine Kompetenz. Und Kompetenz geht deutlich über das bloße Reproduzieren von Abläufen hinaus. Es geht nicht um das routinierte Abrufen von Fertigkeiten, sondern um die Fähigkeit, Handeln bewusst zu steuern, zu reflektieren und zu begründen. Kompetenz ist damit immer relational: Sie zeigt sich im Zusammenspiel von Person, Aufgabe und Umwelt – und kann nicht unabhängig von diesen Bedingungen gedacht werden.
Diesen Erkenntnisprozess bei Studierenden zu fördern und zu begleiten, verlangt von Lehrenden einen Rollenwechsel und die Bereitschaft, neue Lehr-Lern-Formate umzusetzen. Lehrende werden mehr zu Impulsgeber*innen und Coaches und Studierende dokumentieren z.B. in Kompetenzportfolios Situationen, in denen sie bestimmte Future Skills eingesetzt haben – etwa Kooperationskompetenz, Ambiguitätskompetenz oder Innovationskompetenz.
Solche Portfolios machen den Weg vom Wissen zum situativ angemessenen Handeln sichtbar – und sie unterstützen die Entwicklung eines expliziten Kompetenzbewusstseins, das im sich wandelnden Kultursektor unverzichtbar ist.

tma: Welche Kompetenzen werden aus Ihrer Sicht für zukünftige Führungskräfte im Theater- und Kulturbereich entscheidend sein – insbesondere im Spannungsfeld von Kunst, Organisation und Wirtschaftlichkeit?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Future Skills-Modelle sind deshalb so hilfreich, weil sie zweierlei leisten: Sie machen sichtbar, welche bislang wenig beachteten Kompetenzen künftig entscheidend werden – und sie schärfen zugleich den Blick auf „alte Bekannte“ wie Kommunikationskompetenz, indem sie diese neu interpretieren. Kommunikationskompetenz heißt nicht nur, die gängigen Instrumente – Social Media, Newsletter, Pressearbeit – souverän zu bespielen. Wichtiger ist die Qualität der Botschaften selbst: Was sagen wir über Kultur, wie begründen wir ihre Relevanz und wie verständlich ist das für unterschiedliche Adressatinnengruppen? Der Kulturbetrieb ist mehr denn je auf Allianzen angewiesen – dafür braucht es eine Sprache, die erklärt statt nur zu behaupten.
Hier setzt Sensemaking an: die Fähigkeit, Bedeutungen aktiv herzustellen und bestehende Sinnstrukturen weiterzuentwickeln. Kulturmanagerinnen müssen die eigene Erzählung über Kultur so schärfen, dass sie sowohl nach innen als auch nach außen glaubwürdig ist – und sie selbst davon überzeugt sind.
Hinzu kommt Ambiguitätskompetenz: die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit auszuhalten und produktiv damit umzugehen. Im Zusammenspiel von Kunst, Organisation und Wirtschaftlichkeit, in Kooperationen und Beteiligungsprozessen ist es zentral, verschiedene Denk- und Handlungslogiken zu verstehen – auch wenn sie der eigenen Sichtweise widersprechen – und daraus tragfähige, gemeinsame Lösungen zu entwickeln.

tma: In welchem Umfang sollte Controlling Bestandteil eines modernen Kulturmanagement-Studiums sein, und wie lässt sich dessen Relevanz für künstlerisch geprägte Organisationen überzeugend vermitteln?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Ich möchte auch das Controlling als kompetenzorientiertes Lernfeld verstanden wissen. Im Sinne eines exemplarischen Lernens geht es dann weniger darum, alle Instrumente des Controllings enzyklopädisch abzudecken, sondern daran zu arbeiten, wozu Kennzahlen, Budgets und Reports im Kulturbetrieb überhaupt dienen: Sie schaffen Transparenz, ermöglichen Entscheidungen und können – richtig genutzt – künstlerische Freiheit sichern, statt sie einzuengen.
Überzeugend wird Controlling für künstlerisch geprägte Organisationen dann, wenn wir es nicht als Kontrollinstrument „gegen“ die Kunst vermitteln, sondern als Reflexions- und Steuerungsinstrument für die Kunst: als Möglichkeit, Prioritäten zu klären, Risiken sichtbar zu machen und Spielräume zu eröffnen. Wenn Studierende in Projekten erleben, dass ein kluges Controlling dazu beiträgt, ihre eigenen künstlerischen Vorhaben tragfähig umzusetzen, wird seine Relevanz intuitiv erfahrbar – und nicht nur kognitiv eingesehen.

tma: Wie kann Controlling dazu beitragen, künstlerische Freiheit und wirtschaftliche Notwendigkeiten in ein produktives Gleichgewicht zu bringen?

Dr. Petra Schneidewind: Die besondere Stärke von Controlling ist, dass es sich um einen ganzheitlichen Ansatz handelt, der durch die Serviceleistung für Entscheidungsverantwortliche die Zielerreichung insgesamt unterstützt. Es handelt sich dabei immer um ein ganzes Bündel von Zielsetzungen, die auch Konfliktpotenzial beinhalten können. Um genau das richtig einschätzen zu können, wird Transparenz benötigt. Dabei liegt der Fokus nicht allein oder einseitig auf monetären Größen. Im Controlling gibt es quantifizierbare aber auch qualitative Kriterien, die im Hinblick auf die Zielerreichung zu steuern sind. Es geht immer darum, eine gute Balance zu erreichen oder die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal einzusetzen. Um das erreichen zu können, benötigen die Entscheidungsträger*innen und da meine ich sowohl die künstlerische als auch die technische und kaufmännische Leitung eines Theaters, die idealerweise zusammenwirken, passgenaue Informationen aus dem Controlling.

tma: Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich Theatercontrolling – etwa durch Digitalisierung oder veränderte Berichtspflichten?

Dr. Petra Schneidewind: Am ehesten wird es Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung geben. Damit haben wir uns ja bereits ausgiebig beschäftigt. Schneller und detaillierter an Datenmaterial zu kommen wäre zu begrüßen, ebenso wenn neue, ergänzende Analysen möglich wären oder im Handumdrehen ein Bericht erstellt werden kann. Sorge macht mir, dass bei einer nachwachsenden Generation der kritische Blick und die Kompetenz der Zahlenaffinität verkümmert, das Vertrauen in die KI zu groß ist. Darin steckt ein großes Risiko.
Veränderungen bei den Berichtspflichten sehe ich entspannt, das kann ein gutes Controlling nicht schrecken. Ich stelle immer wieder fest, dass die These „Außenstehende Berichtsempfänger können keine detaillierteren Informationen benötigen als die internen Entscheidungsträger“ stimmt, zumal sich diese Berichte in der Regel auch immer auf Vergangenheitsdaten konzentrieren.

tma: Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen (insbesondere dem Institut für Kulturmanagement) und Theatern konkret ausgestaltet werden, um Wissenstransfer und Innovation im Controlling zu fördern?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Wir bieten bereits jetzt regelmäßig Projekte mit Kultureinrichtungen im Studium an. Diese Zusammenarbeit wollen wir verstetigen, indem wir mit festen Kooperationspartnern über mehrere Semester an ausgewählten Projekten arbeiten – dafür soll im neuen Studienplan ab 2027/2028 mehr Raum geschaffen werden.
Das Institut für Kulturmanagement ist eng mit der Praxis vernetzt, dennoch freuen wir uns über weiteres Interesse. Eine Zusammenarbeit kann dabei jederzeit auch im Rahmen von Forschungsprojekten und Abschlussarbeiten realisiert werden – natürlich auch, wenn es um Fragen des Controllings und dessen Weiterentwicklung geht.

tma: Wie wird es konkret mit dem Forum Theatercontrolling weitergehen?

Dr. Petra Schneidewind: Wir bleiben zunächst dabei zweimal pro Jahr eine Veranstaltung im Wechsel online und in Präsenz anzubieten, das hat sich bewährt. Attraktiv wäre ggfs. eine Mitwirkung bei einem Kongress oder einer Tagung im Bereich Kulturmanagement.

tma: Warum bleibt das Institut für Kulturmanagement aus Ihrer Sicht ein zentraler Ankerpunkt für das Forum Theatercontrolling – und welche Impulse möchten Sie von dort künftig setzen?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Das Institut für Kulturmanagement ist ein Ort, an dem Praxis, Forschung und Lehre zusammenkommen. Genau diese Verbindung macht es zu einem idealen Ankerpunkt für das Forum Theatercontrolling: Wir können Fragen aus der Praxis aufnehmen, wissenschaftlich fundiert weiterdenken und gemeinsam mit Studierenden im Studium erproben. Insofern gilt: „Never change a running system“ – wir verstehen dies jedoch als Auftrag zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, nicht als Aufforderung zum Stillstand.

tma: Martin, seit über 20 Jahren begleitest Du Organisationen im Kultur- und Veranstaltungsbereich mit kulturspezifischen Lösungen bei der Entwicklung und Umsetzung individueller Kommunikations- und Marketingstrategien. Mit der „Initiative Kulturkommunikation“ betreibst Du dazu ein digitalisiertes Beratungsunternehmen und gibst regelmäßig Einblicke in aktuelle Entwicklungen. In den letzten Jahren jagt dabei ein Trend den anderen. Mal wird Storytelling gehypt, mal Community-Building und der Einsatz von Reels oder Kurzvideos. Welche aktuellen Social-Media-Trends sind Deiner Meinung nach derzeit besonders relevant für Kultureinrichtungen, und wie können diese effektiv genutzt werden?

Martin Juhls: Die Social-Media-Welt verändert sich stetig. Neue Trends entstehen auf Tagesbasis. Wer klug ist, lässt sich davon nicht zu sehr beeinflussen. Viel wichtiger ist es, aus dem eigenen Kern für die eigene Zielgruppe und mit passenden Botschaften zu kommunizieren. Immer wieder neuen Memes hinterherzurennen und sich dabei für irgendeine nicht weiter definierte Community zu verbiegen, nur um möglichst viele Likes zu bekommen, ist unnötige Zeitverschwendung. Gelingt es wiederum, die eigene Zielgruppe mit relevanten Inhalten zu erreichen, hilft auch der Algorithmus. Neben den Inhalten ändern sich aber auch Medien und Formate kontinuierlich. Heutzutage ist das Publikum zum Beispiel gewohnt, mit professionellen Videoformaten auf inhaltlich hohem Niveau angespielt zu werden. Hier muss man mit der Zeit, den technischen Entwicklungen und vor allem den Sehgewohnheiten des Publikums gehen.

tma: Welche Fehler beobachtest Du bei Kultureinrichtungen in der Social-Media-Kommunikation und wie könnten sie vermieden werden?

Martin Juhls: Fehlende Strategien und reiner Aktionismus zählen noch immer zu den häufigsten Fehlern. Es geht im Digitalen nicht nur darum, dabei zu sein, möglichst viel zu posten und immer wieder neue spontane Ideen auszuprobieren. Das funktioniert super für manche Influencer, aber nicht für ein lokales Theater oder Museum. Stattdessen sollte man klare inhaltliche Strategien mit festen Formaten und klaren Abläufen verfolgen. Viele denken aber auch noch immer, ihr Publikum sei zu alt und gar nicht bei Social Media vertreten, oder dass man vor allem junge Mitarbeiter:innen bräuchte, die sich privat viel in diesen Kanälen aufhalten. Das funktioniert so aber nicht. Auch den Anspruch zu haben, man müsste möglichst viel Reichweite bekommen, ohne einen Cent dafür zu zahlen, ist ein häufiger Fehler. Am Ende hat man dann nur viel Aufwand und fragt sich, wo die Leute bleiben.

tma: Welche Maßnahmen sind aus Deiner Sicht besonders wichtig bzw. unverzichtbar?

Martin Juhls: Hochwertige Videoinhalte mit starkem inhaltlichen Gehalt sind heutzutage unverzichtbar. Da hat sich die Zeit deutlich geändert. Früher haben die Menschen neue Musik über Plattenkritiken entdeckt. Heute hört man mal eben auf YouTube und Spotify rein, um zu wissen, ob eine Band gefällt. Das Gleiche gilt auch für Theaterstücke, Bühnenperformances und viele weitere Kulturangebote. Videos können deutlich besser die Erfahrung vermitteln und das Publikum auch emotional begeistern als ein Plakat oder ein nüchterner Text im Spielzeitprogramm. Auch die Technik hat sich hier weiterentwickelt: Wofür man früher ein ganzes Kamerateam brauchte, das kann heute ein einzelner Freelancer in wenigen Stunden produzieren.
Es geht aber nicht nur um das Format, sondern auch darum, dass die richtigen Menschen die Inhalte im besten Fall mehrfach angeboten bekommen. Bezahlte Werbung (Social-Media-Advertising) ist hierbei unverzichtbar. Erst dann rechnet sich auch das Investment in eine aufwendige Contentproduktion. Hier fehlt vielen Häusern noch eine nachhaltige Strategie, die wirkliche Ergebnisse bringt. Solange überzeugende Resultate ausbleiben, fehlt auch die Bereitschaft, Budgets sinnvoll von Offline nach Online zu verlagern.

tma: Welche Bedeutung haben Deiner Meinung nach Influencer-Kampagnen im Kulturbereich, und wie können Kooperationen erfolgreich gestaltet werden?

Martin Juhls: Influencer sind zu betrachten, wie externe Medienkanäle, die auch neue Zielgruppen auf das eigene Thema und vor allem die eigenen Kanäle aufmerksam machen können. Während früher die Reichweite des Kanals entscheidend war, ist es heute wichtiger, dass die Person in der Lage ist, das Thema so darzustellen, dass es auch eine möglichst hohe Viralität bei einer passenden Zielgruppe erzeugt. Der besondere Vorteil bei Influencern ist, dass sie das Thema auf eine besondere Art und Weise oder aus einer bestimmten persönlichen Perspektive darstellen können, wie man es in den eigenen Inhalten nicht glaubwürdig machen könnte.

tma: Welche Rolle spielt aus Deiner Sicht heute noch bezahlte Werbung auf Plattformen wie Facebook, Instagram oder TikTok für Kultureinrichtungen, etwa um neue Zielgruppen zu erreichen und Veranstaltungen zu bewerben?

Martin Juhls: Für Kultureinrichtungen und Veranstalter mit regionalen Zielgruppen ist bezahlte Werbung auf Facebook und Instagram der entscheidende Hebel, um das eigene Publikum und auch neue Zielgruppen überhaupt zielsicher zu erreichen. Organische (kostenlose) Beiträge erreichen immer nur einen Bruchteil der eigentlichen Follower. Und zwar immer wieder die gleichen Menschen. Hoch virale Formate wie Reels funktionieren für lokale Events überhaupt nicht oder verursachen nur enorme Streuverluste bei völlig unspezifischen und vor allem irrelevanten Zielgruppen.
Es genügt aber nicht, immer wieder einzelne Beiträge mit etwas Budget zu pushen. Benötigt wird hier ein ganz neues Verständnis von Kulturmarketing und immer auch eine individuelle, nachhaltige Strategie. Das ist zum Beispiel etwas, das wir tagtäglich in unserer Beratung vermitteln.

tma: An welchen Benchmarks sollten sich Kulturbetriebe bei der Budgetplanung orientieren?

Martin Juhls: Das hängt stark von der Größe des Hauses und der Stadt ab, von der Anzahl der Sparten und Aufführungen und natürlich von der aktuellen Auslastung. Manche Themen verkaufen sich einfach leicht, andere schwieriger. Digitales Marketing ist vor allem datenbasiert. Das bedeutet, man schaltet Werbung und bekommt in Zahlen konkrete Rückmeldungen über den Erfolg der eigenen Anzeigen. Wie viele Menschen sind überhaupt vor Ort erreichbar, was kostet es diese Menschen zu erreichen, wie häufig wurde geklickt, wie oft wurden nach dem Klick auch Tickets verkauft? Das sind immer sehr individuelle Zahlen. Wir erhalten aber auch konkrete Rückmeldung zur Funktionalität der Inhalte selbst. Wenn man ein 90-sekündiges Video an 20.000 Personen ausspielt und 97% davon nicht weiterschauen als die ersten 3 Sekunden, dann sollte man sich mit dem Aufbau seiner Inhalte beschäftigen. Wenn ich valide Zahlen und Erfahrungswerte in Bezug auf die eigene Ausgangslage habe, dann kann ich auch eigene Benchmarks erstellen.

tma: Wie würdest Du die Marketingmittel zwischen analogen und digitalen Marketing-Instrumenten und -Maßnahmen aufteilen?

Martin Juhls: Hier ist es wichtig, Schritt für Schritt und ergebnisorientiert vorzugehen. Im Digitalen bekommt man erstmals detaillierte Rückmeldungen über die Nutzung und Effektivität der eigenen Werbemaßnahmen. Auf dieser Basis können Budgets nach und nach verlagert werden. Hier ist in der Regel noch eine völlig falsche Vorstellung verbreitet. In der Regel werden die Budgets wie mit der Gießkanne auf einzelne Themen und Veranstaltungen verteilt und einfach die Reichweite ein bisschen erhöht. Digitales Marketing ist aber steuerbar. Wenn etwas nicht funktioniert, dann sollte ich es abschalten und das, was funktioniert, steuere ich bestmöglich aus. Durch einen falschen, sehr limitierenden Umgang mit Budgets lassen sich viele Häuser, die bereits regelmäßig Social-Media-Werbung schalten, enorme Summen an Eintrittsgeldern entgehen.

tma: Wie kann Social-Media organisatorisch in den Alltag von Kulturbetrieben integriert werden, insbesondere wenn personelle Ressourcen begrenzt sind?

Martin Juhls: Hier ist es wichtig, zunächst eine Strategie zu haben. Kein Konzept in der Schublade, sondern einen klaren Plan, was wann passiert und warum. Dabei sollte sich die Metaebene „Was will ich eigentlich erreichen und welche Botschaften muss ich dafür vermitteln?” in jedem einzelnen Beitrag widerspiegeln. Daraus entsteht dann eine Struktur, die den Rahmen bildet für die kreative Ausgestaltung und gelegentliche kreative Ausbrüche. So entstehen nicht nur für das Team eingespielte Routinen, sondern auch beim Publikum ein Gefühl von Konsistenz und Vertrautheit. Hat man den reinen Aktionismus und das “Kannst du das mal posten?” erstmal hinter sich gelassen, entsteht aus der klaren Struktur auch wieder Freiraum für neue Ideen.

tma: Wie hoch ist nach Deiner Erfahrung der durchschnittliche zeitliche Aufwand pro Tag, wenn man effektive Social-Media-Kommunikation etwa für ein Mehrspartentheater in einer mittelgroßen Stadt betreiben will?

Martin Juhls: Zwei bis drei Stunden täglich reichen hier in der Regel völlig aus. Die Anzahl der Menschen, die täglich etwas Neues vom städtischen Theater lesen wollen, ist tatsächlich eher gering. Selbst drei bis vier Beiträge in der Woche sind aus Publikums-Perspektive schon eine Menge. Deshalb empfiehlt es sich, fokussierter vorzugehen, Themen und Inhalte zu bündeln und mehr auf Qualität statt auf Quantität zu setzen. Wenn man aber einfach den Algorithmen, Reichweiten und Interaktionen hinterhereifert, statt sich an echten Publikums-Bedürfnissen zu orientieren, dann wird man viel Zeit mit Dingen verschwenden, die letztlich nur erfolgreich aussehen, aber wenig Ergebnisse bringen. Dann kann es sein, dass auch eine volle Stelle nicht ausreicht. Hier geht es auch um die Frage, welche Anforderungen stellen die Leitung oder das Ensemble an die Social-Media-Arbeit, woran soll der Erfolg gemessen werden und sind diese Vorgaben überhaupt zielführend? Fehlt das Verständnis in der Leitungsebene, wird es schwer sein, eine wirklich erfolgreiche Strategie zu etablieren.

tma: Wo siehst Du die Herausforderungen bei der Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitenden im Bereich Social-Media in Kultureinrichtungen?

Martin Juhls: Wichtig ist vor allem das Verständnis, dass eine professionelle und fachspezifische Schulung und die Ausarbeitung einer eigenen Strategie notwendig sind. Es genügt nicht, sich einfach irgendwelche Informationen aus Agentur-Blogs, Online-Foren, You-Tube-Videos und Podcasts zusammenzusuchen. Diese Informationen und Strategien beziehen sich in der Regel auf Produkt- und Markenwerbung, Personenmarken oder Influencer. Das sind aber völlig unterschiedliche Zielgruppen und auch ein völlig anderes Zielgruppenverhalten, als beispielsweise bei einem Theater oder Orchester. Bei der Entwicklung einer Strategie sollte man zudem von einer erfahrenen Person begleitet werden, die mit den eigenen Anforderungen vertraut ist. Also nicht selber zusammenschustern oder einen Wald- und Wiesencoach fragen, der vielleicht gern ins Theater geht, aber die Abläufe hinter den Kulissen nicht kennt. Hier müssen technisches Verständnis, Marketing-Know-How und spezifische Kulturkompetenz Hand in Hand gehen. Ansonsten hat man leicht viel Aufwand, aber wenig Resultate.

Das Interview ist zuerst im tma ePaper 122 erscheinen

Als Teil der international führenden Live-Entertainment-Gruppe entwickelt, betreibt und vermarktet das Unternehmen erstklassige Spielstätten und Live-Formate in Europa und Nordamerika. Mit aktuellen Bauprojekten in Wien und Köln stärkt ATG Entertainment gezielt seine Präsenz im deutschsprachigen Raum und schafft die Grundlage für weiteres nachhaltiges Wachstum in zentralen Metropolregionen. Gleichzeitig treibt das Unternehmen den strategischen Ausbau seines Portfolios voran – mit dem Ziel, das Live-Entertainment-Angebot für Publikum, Kreative und Partner*innen kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue Wachstumspotenziale zu erschließen.

Dr. Hauswald (43 J.) bringt mehr als 17 Jahre Erfahrung in strategischer und operativer Unternehmensführung mit. Seine Karriere begann bei der Unternehmensberatung Bain & Company, wo er über zehn Jahre internationale Unternehmen und Private-Equity-Investoren beriet – mit Schwerpunkten auf Wachstumsstrategie, Transformation und Deals Advisory. Im Anschluss übernahm er operative Führungs- und P&L-Verantwortung in wachstumsstarken Digitalunternehmen wie Delivery Hero und Aceve, deren profitable Skalierung er maßgeblich mit vorantrieb. Seine Erfahrung in kommerziellen und operativen Transformationen sowie seine Expertise in Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz werden den Aufbau dieser Kompetenzen im Unternehmen entscheidend prägen.

Illgen soll das Theater Erfurt für zwei Spielzeiten bis zum Sommer 2028 führen und zugleich den Übergang zur neuen Intendanz begleiten. Für das Theater und seine mehr als 330 Beschäftigten bedeutet die Entscheidung nach Angaben der Stadt vor allem Planungssicherheit in einer Phase künstlerischer und struktureller Weiterentwicklung.

Zuletzt war Christian Illgen am Staatstheater Cottbus tätig, wo er über viele Jahre als Künstlerischer Betriebsdirektor arbeitete und zeitweise auch die Funktionen des stellvertretenden Intendanten sowie des Verwaltungsdirektors übernahm. Weitere berufliche Stationen führten ihn in internationales Kulturmanagement, Projektentwicklung und Fundraising. Illgen studierte Rechtswissenschaften sowie Betriebs- und Volkswirtschaftslehre und war in seiner Jugend Sänger im Dresdner Kreuzchor.

Parallel zur Interimslösung läuft bereits das Auswahlverfahren für die künftige Intendanz ab der Spielzeit 2028/29. Ausdrücklich erwünscht sind auch Teambewerbungen. Die Entscheidung über die langfristige Leitung des Theaters Erfurt soll spätestens im Herbst 2026 fallen.