Im Zentrum der Kritik stehen Plattformen wie Viagogo und Ebay. Tickets würden mithilfe von Bots massenhaft aufgekauft und anschließend mit Preisaufschlägen von bis zu 250 Prozent weiterverkauft. Besonders brisant sind Leerverkäufe, also Online-Angebote für ausverkaufte Shows teilweise bereits vor dem offiziellen Vorverkaufsstart – obwohl die Verkäufer die Tickets zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht besitzen.

Gesetzgeber soll endlich auch in Deutschland gegen Ticketspekulanten vorgehen

Die Branche fordert nun einen gesetzlichen Befreiungsschlag: eine Preisobergrenze von 25 Prozent auf Wiederverkaufstickets, ein Verbot von Leerverkäufen und Ticketbots sowie ein „Notice-and-Takedown“-System, mit dem Veranstalter illegale Angebote von Plattformen entfernen lassen können.

Bemerkenswert ist der Schulterschluss zwischen Kultur- und Sportbranche. Neben dem Bundesverband der Konzert- und Veranstaltungswirtschaft (BDKV) verweisen die Initiatoren auf Unterstützung durch DFB, DFL und DOSB. Die Botschaft an die Bundesregierung ist unmissverständlich: Der Koalitionsvertrag verspreche seit Monaten eine Regulierung des Zweitmarkts – jetzt müsse geliefert werden.

Die eigentliche Kampfeswille steckt jedoch im Ton des Briefs: „Kultur ist keine Ware und Tickets sind keine Spekulationsobjekte.“ Für die Livebranche steht längst mehr auf dem Spiel als nur überteuerte Konzertkarten – nämlich die Frage, wer künftig am Kulturerlebnis verdient: Künstler und Veranstalter oder digitale Zwischenhändler. Überhöhte Preise belasten die Budgets der Fans, die dadurch teilweise weniger Kulturveranstaltungen besuchen. Statt mehrerer Events zu besuchen, reicht das Freizeitbudget nur noch für einzelne Konzertbesuche.

Die konkreten Forderungen

1. Veranstalterrecht auf Weiterverkaufskontrolle: Veranstalter*innen sollen gesetzlich das Recht erhalten, festzulegen, auf welchen Plattformen Tickets weiterverkauft werden dürfen und Angebote außerhalb autorisierter Kanäle per „Notice and Takedown“ löschen lassen zu können.

2. Preisobergrenze von 25 %: Der gewerbliche Weiterverkauf von Tickets soll nur bis zu einem Aufschlag von max. 25 % auf den Originalpreis erlaubt sein. Ab diesem Wert beginnt nach Überzeugung von Kultur- und Sportveranstaltern der Bereich offensichtlicher Sittenwidrigkeit. Diese Grenze sollte gesetzlich verankert werden – und zwar sowohl für den Weiterverkauf als auch bereits für den spekulativen Ankauf von Tickets.

3. Verbot von Leerverkäufen: Das Anbieten von Tickets, die zum Zeitpunkt des Angebots noch nicht im Besitz des Verkäufers sind, muss ausdrücklich verboten werden.

4. Bot-Verbot und Verbot falscher Identitäten: Der Einsatz automatisierter Software zum massenweisen Ticketkauf muss verboten werden. Ebenso der Kauf über Fake-Accounts, Strohleute oder gefälschte Identitäten. Die Beweislast sollte umgekehrt werden: Bei entsprechenden Indizien soll nicht der Veranstalter den Missbrauch nachweisen müssen, sondern die Plattform ihre Unschuld belegen.

5. Vollständige Transparenzpflichten: Die gängige Praxis, sich als Privatverkäufer auszugeben, um Transparenzpflichten zu umgehen, muss unterbunden werden. 

6. Meldesystem und Haftung: Plattformen müssen ein aktives Melde- und Abhilfesystem vorhalten. Rechtswidrige Angebote müssen nach Meldung unverzüglich entfernt werden. Verzögerungen und Falschangaben müssen für Plattformbetreiber und Anbieter gleichermaßen sanktioniert werden.

Hier geht es zum Download des offenen Briefes

Im folgenden Interview gibt der Geschäftsführer von Reservix, Johannes Tolle, Einblicke in die strategischen Ziele, die Integration und die Auswirkungen für Veranstalter und Kultureinrichtungen.

tma: Herr Tolle, was hat für Sie den Ausschlag für die Übernahme von Vibus gegeben?

Johannes Tolle: Es ist ganz simpel: … jetzt mehr lesen als Abonnent*in. Hier registrieren

Die zunehmenden Schwierigkeiten – schwankende Auslastung, rückläufige Abonnements, kurzfristige Kaufentscheidungen, hohe Kommunikationsaufwände bei geringer Wirkung – sind keine isolierten Marktphänomene. Sie verweisen auf ein tiefer liegendes Problem: Vielefach wird Ticketverkauf noch aus der Logik der Organisation gedacht, nicht aus der Perspektive des Publikums.

Der Customer-Journey-Ansatz, insbesondere in seiner konsequenten Ausprägung als Touchpoint-Management, bietet hier keinen modischen Marketingrahmen, sondern ein belastbares Denkmodell. Er zwingt dazu, den Weg des Publikums als zusammenhängende Erfahrung zu begreifen – und Ticketverkauf als integralen Bestandteil dieser Erfahrung. Es mag provokant erscheinen: Für Besucher:innen ist der Ticketkauf fester Bestandteileil des Kulturerlebnisses.

Vom Spielplan zur Publikumsreise

Traditionell beginnt die interne Logik eines Kulturbetriebs beim Programm: Produktionen werden geplant, Termine festgelegt, Preise kalkuliert. Erst anschließend stellt sich die Frage, wie dieses Angebot kommuniziert und verkauft werden kann. Für das Publikum hingegen verläuft dieser Prozess genau umgekehrt. Es beginnt mit einem vagen Impuls, einer Wahrnehmung, einer Empfehlung oder einem medialen Kontakt – lange bevor eine konkrete Kaufentscheidung im Raum steht.
Der Customer-Journey-Ansatz nimmt diese Perspektive ernst. Er beschreibt den Weg vom ersten Kontakt mit einem Angebot über die Phase des Interesses und der Abwägung bis hin zum Kauf, dem eigentlichen Besuch und der Erinnerung danach. Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der Kommunikationsmaßnahmen, sondern ihre Qualität an den jeweiligen Berührungspunkten, den sogenannten Touchpoints.

Viele der bekannten Pain Points im Ticketverkauf lassen sich präzise als Störungen an solchen Touchpoints identifizieren. Das vermeintliche Desinteresse des Publikums entpuppt sich dann als Orientierungsproblem. Kaufabbrüche sind weniger Ausdruck mangelnder Zahlungsbereitschaft als Ergebnis von Unsicherheit oder Überforderung. Und fehlende Bindung ist oft die Folge einer Kommunikation, die nach dem Veranstaltungsabend abrupt endet.

Wahrnehmung ohne Relevanz

Bereits in der frühen Phase der Publikumsreise zeigt sich eine zentrale Herausforderung. Kulturangebote sind sichtbar, aber nicht notwendigerweise relevant. Spielpläne, Ankündigungen und Pressearbeit sind häufig stark werkzentriert. Sie setzen Vorwissen voraus und sprechen primär jene an, die sich ohnehin bereits zugehörig fühlen.

Aus Sicht der Customer Journey ist dies ein klassischer Bruch im ersten Touchpoint. Das Publikum fragt nicht, welches Werk aufgeführt wird, sondern warum es seine Zeit dafür aufwenden sollte. Erfolgreiche Kommunikation in dieser Phase verzichtet daher auf Vollständigkeit und setzt stattdessen auf klare Anlässe, emotionale Zugänge und lebensweltliche Bezüge. Nicht das Stück steht im Zentrum, sondern das mögliche Erlebnis.

Dieser Perspektivwechsel bedeutet keinen Verlust an künstlerischer Tiefe, sondern eine Übersetzungsleistung. Er schafft die Voraussetzung dafür, dass überhaupt Interesse entstehen kann.

Verstehen vor Bewerten

In der nächsten Phase der Journey entscheidet sich, ob aus Wahrnehmung echtes Interesse wird. Viele Kulturbetriebe verlieren hier insbesondere Erst- und Gelegenheitsbesucher. Texte sind korrekt, aber komplex. Sie erklären Hintergründe, statt Orientierung zu bieten. Die Frage, ob ein Angebot „zu mir passt“, bleibt unbeantwortet.

Customer-Journey-orientiertes Touchpoint-Design nimmt diese Unsicherheit ernst. Es akzeptiert, dass kulturelle Entscheidungen immer auch soziale und emotionale Entscheidungen sind. Vergleichsmöglichkeiten, klare Einordnungen und niedrigschwellige Empfehlungen helfen dabei, eine innere Hürde abzubauen. Das Ziel ist nicht Überzeugung, sondern Verständlichkeit. Gerade hier zeigt sich, wie eng Dramaturgie, Marketing und Ticketing eigentlich miteinander verbunden sind – und wie problematisch ihre organisatorische Trennung sein kann.

Die fragile Phase der Entscheidung

Spätestens in der Abwägungsphase wird sichtbar, dass Kaufentscheidungen selten rational verlaufen. Preise, Termine, Sitzplätze, Begleitpersonen und persönliche Erwartungen greifen ineinander. Komplexe Saalpläne, schwer nachvollziehbare Preiskategorien oder fehlende Empfehlungen verstärken das Risiko des Aufschiebens.

Aus Sicht des Touchpoint-Ansatzes ist dies kein Argument für aggressive Verkaufsmechanismen, sondern für Reduktion und Klarheit. Orientierung entsteht durch nachvollziehbare Preislogiken, durch Vorschläge statt Optionen und durch das Gefühl, eine gute Entscheidung treffen zu können. Vertrauen wird hier zur eigentlichen Währung.

Der Kauf als emotionaler Moment

Der eigentliche Ticketkauf wird in vielen Organisationen noch immer als technischer Vorgang behandelt. Dabei markiert er den emotionalen Wendepunkt der gesamten Journey. Aus einem vagen Interesse wird eine verbindliche Entscheidung. Jeder Bruch an diesem Touchpoint – sei es durch komplizierte Registrierungsprozesse, mangelhafte mobile Nutzung oder inkonsistente Sprache – gefährdet diesen Moment.

Ein zeitgemäßes Verständnis erkennt den Kaufprozess als Teil der Inszenierung. Reibungslos, klar und wertschätzend gestaltet. Nicht Effizienz allein ist hier entscheidend, sondern das Gefühl, willkommen zu sein.

Zwischen Kauf und Besuch

Nach dem Kauf entsteht häufig ein kommunikativer Leerraum. Entweder werden Besucher mit Informationen überhäuft oder vollständig sich selbst überlassen. Dabei bietet gerade diese Phase enormes Potenzial, um Sicherheit, Vorfreude und Bindung aufzubauen.

Aus der Perspektive der Customer Journey ist die Ticketbestätigung kein Endpunkt, sondern der Beginn einer neuen Beziehungsetappe. Gut gestaltete Service-Touchpoints bereiten den Besuch vor, reduzieren Unsicherheiten und stärken die emotionale Verbindung zum Haus oder Festival.

Der Abend selbst – und was danach bleibt

Auch wenn der Ticketverkauf organisatorisch am Einlass endet, endet er aus Publikums- und Beziehungssicht nicht mit dem Applaus. Das Erlebnis vor Ort muss das Versprechen der vorherigen Touchpoints einlösen. Jede Diskrepanz wirkt nach und prägt die Erinnerung.

Besonders folgenreich ist jedoch das, was nach dem Besuch geschieht. Viele Kulturinstitutionen lassen diesen Moment ungenutzt verstreichen. Dabei entscheidet sich hier, ob aus einem Einzelbesuch eine dauerhafte Beziehung entsteht. Eine wertschätzende Nachkommunikation, kontextualisierende Inhalte und personalisierte Empfehlungen sind weniger Marketinginstrumente als Ausdruck institutioneller Haltung.

Ticketing als Führungsaufgabe

Der Customer-Journey- und Touchpoint-Ansatz macht deutlich, dass Ticketverkauf nicht allein Aufgabe des Kartenbüros oder der Marketingabteilung ist. Er berührt künstlerische, organisatorische und strategische Fragen gleichermaßen. Wer Ticketing isoliert optimiert, wird kaum nachhaltige Effekte erzielen.

Für Kulturmanager:innen bedeutet dies, Ticketverkauf als Teil der Gesamtinszenierung zu begreifen. Jede Begegnung mit dem Publikum kommuniziert Werte, Selbstverständnis und Relevanz. Wirtschaftlicher Erfolg entsteht dabei nicht im Widerspruch zum kulturellen Auftrag, sondern aus seiner glaubwürdigen Vermittlung.

Der entscheidende Schritt ist ein Perspektivwechsel: weg vom internen Ablauf, hin zur erlebten Publikumsreise. Nicht der Spielplan verkauft sich selbst. Es ist die Summe der Erfahrungen entlang der Customer Journey, die darüber entscheidet, ob Menschen wiederkommen – und bleiben.

Millionenverluste trotz Event-Boom

Nach massiven Einbrüchen in der Corona-Pandemie (rund vier Millionen Euro Verlust im Jahr 2020) gelang nur 2024 noch einmal ein positives Ergebnis – begünstigt durch Großveranstaltungen wie die München-Konzerte von Adele. Doch strukturell bleibt das Geschäftsmodell unter Druck: Für 2025 steht ein Defizit von über 600.000 Euro im Raum, für dieses Jahr wird sogar mit einem noch höheren Fehlbetrag gerechnet. Perspektivisch sei eine Finanzspritze von einer Million Euro erforderlich.

Hintergrund ist ein tiefgreifender Marktumbau. Große Veranstalter integrieren Ticketing zunehmend in die eigene Wertschöpfungskette. Regionale Anbieter verlieren dadurch Marktanteile und Margen. Für kommunal geprägte Strukturen wie „München Ticket“ verschärft sich der Wettbewerb zusätzlich durch digitale Plattformen und internationale Player.

Eigentümerstruktur als Hebel – oder Risiko

„München Ticket“ befindet sich vollständig im Besitz der städtischen Töchter Gasteig München GmbH und Olympiapark München GmbH. Dort ungenutzte Zuschussmittel (rund 1,25 Millionen Euro) könnten nun zur Rettung von „München Ticket“ Verwendung finden.

Während das Referat für Arbeit und Wirtschaft von dauerhaft defizitären Perspektiven ausgeht, widersprechen Wirtschaftsreferat und Geschäftsführung dieser Einschätzung. Ihr Szenario: eine strategische Neupositionierung innerhalb eines größeren, überregionalen Ticketing-Verbunds.

Signalwirkung für die Theaterbranche

Für Veranstalter und Kulturmanager geht es dabei um mehr als eine lokale Krise. Der Fall zeigt exemplarisch:

• Kommunale Ticketing-Strukturen stehen unter strukturellem Druck.
• Eigenvertrieb großer Veranstalter verändert die Marktarchitektur nachhaltig.
• Öffentliche Zuschüsse geraten angesichts angespannter Haushalte zunehmend unter Rechtfertigungsdruck.

Gerade für kommunal geförderte Häuser stellt sich damit die strategische Frage, ob regionale Ticketing-Partnerschaften langfristig sicher sind – oder ob Kooperationen mit überregionalen Plattformen zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit werden.

Eine Entscheidung des Münchner Stadtrats soll noch vor den bayerischen Kommunalwahlen am 8. März fallen. Klar ist: Ohne kurzfristige Kapitalzufuhr droht die Überschuldung – und damit das Aus des seit 1994 etablierten Ticketing-Partners.

Für die Branche wird München damit auch ein Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit kommunaler Ticketing-Modelle.

William Willms, langjähriger CFO der Lufthansa Technik AG wird zum 1. Januar 2026 die Nachfolge von Holger Hohrein als Chief Financial Officer im Vorstand von Cts Eventim übernehmen. Hohrein hatte die Position Anfang 2023 übernommen und verlässt das Unternehmen nach drei Jahren zum Jahresende. Auch der Vorgänger von Hohrein, Andreas Grandinger, hatte die Position nach drei Jahren.

William Willms bringt mehr als zwei Jahrzehnte internationale Führungserfahrung in Finanz-, Strategie- und Transformationsfunktionen mit. Zuletzt verantwortete der promovierte Volljurist als Vorstand Finanzen der Lufthansa Technik AG unter anderem die Bereiche Rechnungswesen & Finanzen, Risikomanagement, Recht, Revision & Compliance sowie IT und Digitalisierung. Während seiner Zeit als CFO erzielte Lufthansa Technik in den vergangenen Jahren Rekordergebnisse und setzte ein umfassendes Wachstums- und Digitalisierungsprogramm erfolgreich um.

Davor war William Willms Executive Vice President Konzernstrategie und M&A der Deutschen Lufthansa AG und Mitglied des Group Executive Committee. In dieser Rolle steuerte er konzernweite Transformationsinitiativen, Portfolioanpassungen sowie die strategische Weiterentwicklung der Lufthansa Group und war entscheidend an staatlichen Stabilisierungsmaßnahmen während der Corona-Pandemie beteiligt, wie es in der Mitteilung von cts eventim heißt.

Der KulturPass endet mit Ablauf des Jahres 2025. Nach Auswertung des Nutzungsverhaltens und unter Berücksichtigung der Einschätzung des Bundesrechnungshofs ist eine Fortsetzung durch den Bund nicht vorgesehen. Der KulturPass ist eine Initiative des Deutschen Bundestages und des Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien und wurde unter der Ampel-Regierung in Leben gerufen. Ein eigenes Budget für Kultur zum 18. Geburtstag – das war die Idee des KulturPasses. Egal ob Konzerttickets, Bücher, ein Kinobesuch oder ein Workshop: Je nach persönlichem Interesse können 18-Jährige Kulturangebote in ihrer Nähe finden, per App reservieren und vor Ort erleben.

Für den Jahrgang 2006 war eine Registrierung und die Freischaltung des Budgets von 100 Euro per App bis Ende 2024 möglich. Dem Jahrgang 2005 standen in den vergangenen zwei Jahren sogar 200 Euro zur Verfügung.

Dass der KulturPass gut ankam, zeigt sich an den aktuellen Zahlen, wie es in einer Meldung des Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien, Staatsminister Wolfram Weimer heißt: Seit Beginn der Laufzeit haben junge Menschen über 2,8 Millionen Mal Kultureinrichtungen und -veranstaltungen besucht. Nach der harten Corona-Zeit hat davon auch die Kulturbranche profitiert, wie der Gesamtumsatz von rund als 53,9 Millionen Euro über alle Sparten hinweg deutlich macht. Rund 3,3 Millionen Kulturangebote waren zuletzt im KulturPass zu finden, darunter Konzerttickets, Theater- und Kinovorstellungen, aber auch Eintrittskarten für Museen, Ausstellungen oder Parks sowie Bücher, Tonträger und Musikinstrumente.

Seit 2024 konnten auch Workshops und Mitgliedschaften über den KulturPass gebucht werden, wie beispielsweise Musik-, Tanz- oder Malkurse sowie Bibliotheksausweise und Museums-Jahreskarten.

Staatsminister Wolfram Weimer: „Wir nehmen die Einschätzung des Bundesrechnungshofs sehr ernst. Nachdem die Vorgängerregierung den KulturPass haushalterisch bereits auf null gesetzt und damit faktisch eingestellt hat, lässt nun auch die Rechtslage kaum noch Chancen, das Projekt neu zu beleben. Wir werden daher künftig andere Projekte der Kulturförderung für Jugendliche intensivieren.“

tma: Herr Hirschbiegel, Theater stehen heute mehr denn je unter erheblichem Kostendruck und müssen gleichzeitig ihre künstlerische Qualität sichern. Mit KOKOS.event liefern Sie seit Jahrzehnten eine Software-Lösung für Theater, die vor allem die Abläufe in den Bereichen Disposition, Terminplanung sowie Personalplanung und –abrechnung optimiert. Welche Rolle wird aus Ihrer Sicht zukünftig KI spielen, um den Spielbetrieb effizienter zu gestalten?

Matthias Hirschbiegel: Insbesondere im Kontext zur Kunst ist es wichtig, die Arbeitsweise und Möglichkeiten der künstlichen Intelligenzen abzugrenzen. Diese Algorithmen arbeiten auf der Basis von vorhandenen Informationen, mit welchen sie trainiert wurden. Diese Informationen werden mit Hilfe von Sprachmodellen für uns aufbereitet. Das heißt, der Computer ist nicht kreativ, vielmehr ermittelt er seine Ergebnisse auf Basis von vorhandenen Daten, die in mathematische Modelle übertragen wurden. Das ist noch keine echte Kreativität. Die Analyse und Aufbereitung vorhandener Daten funktionieren aber schon sehr gut.
Unsere Handbücher umfassen viele Tausend Seiten und für die Benutzer kann eine Suche nach Informationen zeitaufwendig werden. Unsere KI-Hilfe gestattet eine in natürlicher Sprache formulierte Frage und die künstliche Intelligenz stellt die Informationen zusammen und formuliert eine natürlichsprachige Antwort. Auf diese Weise erweitert die KI die Fähigkeiten des Fragenden.
Im nächsten Schritt der KI-Evolution werden die Themen und Daten des eigenen Hauses betrachtet. Wir bereiten dies mit unserem Modul KOKOS.event Dashboard vor. Es gestattet derzeit schon die ad hoc Anzeige unterschiedlichster Fakten aus dem KOKOS.event-System. Dies kann beispielsweise als Frühwarnsystem genutzt werden, wenn die Anzahl der Überstunden ansteigen oder die Auslastung der Probenzeiten überproportional steigt.
Künstliche Intelligenzen bieten aufgrund der Sprachanalysefähigkeit und der Möglichkeit das Ergebnis sprachlich aufzubereiten, die Möglichkeit, Fragen an das System zu stellen, die ein Computersystem nicht beantworten könnte, wenn der Programmierer dies nicht zuvor in Form von Algorithmen erdacht hat.
Schließlich werden die derzeit schon existenten, aber mit Vorsicht zu betrachtenden Protokolle Verwendung finden, die es ermöglichen, dass künstliche Intelligenz das Programm oder gar technisches Gerät bedient. Im Dialog mit der künstlichen Intelligenz wird es möglich sein, die Umsetzung des kreativen Prozesses bezüglich informationeller, insbesondere finanzieller und technischer Parameter in Echtzeit zu begleiten.
Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass die künstliche Intelligenz in nahezu allen Bereichen des Spielbetriebs Optimierungen ermöglichen wird. Aus heutiger Sicht wird sie für den Kunstschaffenden ein Werkzeug sein, ihn jedoch nicht ersetzen.

tma: Können Sie ein Beispiel nennen, wie eine solche umfangreichere KI-Lösung im Alltag einer Intendanz oder Verwaltungsdirektion aussehen könnte? Welche Art von Management-Insights könnten Theaterleitungen durch KI zukünftig erwarten, die heute noch nicht oder nur mit großem Aufwand verfügbar sind?

Matthias Hirschbiegel: Stellen Sie sich vor, eine Rolle in einer Oper ist zu besetzen und die favorisierte Person ist nicht verfügbar. Eine KI böte mir nun die Möglichkeit, eine Abfrage zu starten, die unsere vorhandenen Datenbestände untersucht, dabei meine unterschiedlichsten Präferenzen (Repertoire, Stimmlage, Kosten, Wohnort, Agentur, Kalender und sogar Zusammenarbeit) beachtet und als Ergebnis eine Präferenzliste mit Kontaktdaten und voraussichtlichen Kosten inklusive Begründungen liefert. Die Arbeitszeitersparnis ist enorm.

tma: Welche Erfahrungen haben Theater bisher mit der KI gestützten Freitextabfrage in der Softwaredokumentation gemacht – wo liegen die größten Effizienzgewinne?

Matthias Hirschbiegel: Als Rückmeldungen insbesondere bei unseren Anwendertreffen erreicht mich die Aussage, wir mögen doch die Dokumentationen etwas leichtgewichtiger gestalten, weil das spezielle Vokabular und die Beschreibungen einen tieferen Einstieg in die Thematik erforderlich machen. Auf der anderen Seite wünschen sich manche Benutzer mehr Einblick in die Wirkweise, um das System noch besser auf ihre Anforderungen einzustellen. Hier kann eine künstliche Intelligenz ihre Stärke ausspielen. Die angefragte Information wird aus den diversen Handbüchern herausgesucht und in einer natürlichsprachlichen Antwort bereitgestellt. Wenn der Benutzer möchte, kann er nun seine Frage im Dialog mit der KI präzisieren, um tiefer in das Thema einzutauchen. Das ist schon eine tolle Sache.

tma: Gerade die zunehmend komplexer werdenden Regelwerke des NV-Bühne stellen häufig eine Herausforderung für Personaldisposition und Abrechnung dar. Inwieweit kann KI helfen, diese Aufgaben besser zu beherrschen?

Matthias Hirschbiegel: Wir können schon seit einiger Zeit feststellen, dass Tarifverträge im deutschsprachigen Raum sehr hohe Anforderungen an die Planenden stellen. Verschiedene Paragrafen bedingen sich gegenseitig und erhöhen damit extrem die Komplexität der Planung. Es ist aber ein Unterschied, ob ich eine natürlichsprachige Zusammenfassung eines Tarifvertrags wünsche oder ob eine Jahresplanung unter Beachtung unterschiedlichster Optimierungsszenarien stattfinden muss, bei denen ein Fehler einen Vertragsbruch darstellt oder zu Mehrzahlungen führt, die man tunlichst vermeiden möchte.
Wir nutzen hier somit derzeit keine künstliche Intelligenz, um die Validität der Planung zu prüfen. Vielmehr bieten wir einen NV-Bühne-Assistenten, der mit Hilfe von herkömmlicher Programmierung arbeitet und dem Planer potenzielle Vertragsverstöße anzeigt. Die Planenden können dann selbst entscheiden, wie sie bei diesem Problem verfahren.

tma: Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Voraussetzungen, damit Theater in Zukunft noch effizienter werden können? Wo sehen Sie derzeit noch große Barrieren?

Matthias Hirschbiegel: Ich sehe hier vor allem als nächste Schritte eine weitergehende Vernetzung der Arbeitsprozesse. Und natürlich betrachte ich eine Auflösung des herkömmlichen Abteilungsdenkens vorrangig im Sinne einer Vernetzung durch Digitalisierung. Hierbei können beispielsweise Mitarbeiterportale wie unser PeM.Web die Personalabteilungen von standardisierten Prozessen und Formularen entlasten. Dies macht insbesondere deshalb Sinn, weil aufgrund der erhöhten Anforderungen, wie sie beispielsweise aufgrund der Kontrolle der Nebenbedingungen eines NV-Bühne-Tarifvertrags erwachsen, zeitliche Freiräume für diese neuen Aufgaben geschaffen werden müssen.
Ein nicht geringer Anteil der Arbeit von Dispositionen ist das Aufbereiten und Verteilen des aktuellen Planungsstands. Es gibt jedoch inzwischen die Möglichkeit, Dienst- und Terminplanungen in einem Mitarbeiterportal zur Verfügung zu stellen. Hier holt sich der Mitarbeiter die aktuelle Information, wenn er sie benötigt, also ein Pull anstatt eines Push. Es ist sogar möglich, die aktuelle Terminplanung auf Wunsch direkt dem Mobiltelefon des Mitarbeiters oder Gastkünstlers zu übergeben. Die Nutzer haben dann auf Wunsch den Dienst- oder Terminplan immer aktuell im persönlichen Kalender, ohne dass sich ein Mitarbeiter um die Verteilung der Daten kümmern muss.

tma: Viele Theater arbeiten mit historisch gewachsenen Analysetools. Exceltabellen sind in den verschiedenen Planungsbereichen immer noch vielfach verbreitet. Welche Herausforderungen sehen Sie da auf die Theater zukommen?

Matthias Hirschbiegel: Sind die Excel-Tabellen sehr einfach gehalten, bilden Sie die Controlling-Realität oft unzureichend ab. Mit fortschreitender Komplexität verkommen diese Excel-Tabellen jedoch zu unverständlichen Formel-Ungetümen, die in der Regel nur noch von einer Person gepflegt werden können. Diese Arbeitsweise ist nicht nur überholt, sie ist aus kaufmännischer Sicht auch verantwortungslos. Mit dem Mitarbeiter verliert das Theater dann vorhersehbar sein Know how. Es gilt hier nachvollziehbare Prozesse zu definieren und zu dokumentieren. Mit einer Budgetmanagement-Lösung sind die Prozesse dokumentiert, nachvollziehbar und unterliegen automatisch einer Weiterentwicklung. Verstehen Sie mich richtig, Tabellenkalkulationen werden aufgrund ihrer Möglichkeiten weiterhin vielfältig und erfolgreich im Einsatz sein. Im Rahmen eines strategischen Controllings gilt es jedoch zeitlich weitreichende Lösungsansätze zu wählen.

tma: Welche Bedeutung haben für Sie in diesem Zusammenhang beispielsweise Schnittstellen und Datenaustausch mit Ticketsystemen? Was fehlt aus Ihrer Sicht, um hier weiterzukommen?

Matthias Hirschbiegel: Auf diesem Gebiet bin ich etwas desillusioniert. Wie ich schon vorhin angedeutet habe, bin ich der Meinung, dass eine Vernetzung von Information und eine gestärkte Zusammenarbeit dem Gesamtsystem Kultur zuarbeitet. Wir versuchen mit KOKOS.event Schnittstellen zu allen relevanten Systemen zu schaffen, um den Aufwand von Doppelerfassungen, Planänderungen und den dadurch entstehenden Korrekturen zu reduzieren. In den vergangenen 10 Jahren ist es uns aber trotz aller Bemühungen nicht gelungen, auch nur einen Anbieter von Ticket-Verkaufssystemen im deutschsprachigen Raum transparent und vollständig in die KOKOS.event Prozesse einzubinden. Die Schnittstellen sind unvollständig, Daten werden nicht geteilt. Das ist engstirnig und nicht im Sinn des Kunden. Kürzlich haben wir eine Schnittstelle zu einem isländischen Ticketverkäufer gebaut. Hier ist man gedanklich weiter. Es stehen moderne, funktionierende Schnittstellen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit war gut. Das Bessere ist des Guten Feind.

tma: Können Sie ein Beispiel für eine Kulturinstitution nennen, wo die Vernetzung der Systeme und Analyse der Daten bereits optimal umgesetzt wird?

Matthias Hirschbiegel: Ich möchte nicht einzelne Theatergesellschaften nennen. Allgemein scheint es mir jedoch, dass bei unserem Nachbarn Österreich für die genannten Optimierung größere Budgets eingeplant werden, als dies in Deutschland der Fall ist. Dies resultiert dann auch in hoher Qualität. Konkret handelt es sich hier beispielsweise um ein gestärktes Controlling, optimierte Marketingprozesse und eine intensivere Nutzung von digitalen Verbesserungsmöglichkeiten.

tma: Wie nehmen Sie die Mitarbeitenden in Verwaltung und Disposition mit auf dem Weg zur KI-Nutzung?

Matthias Hirschbiegel: Auf dem diesjährigen Anwendertreffen hatten wir eine Rundfrage vorbereitet, welche etwas mehr als 10 potenzielle Erweiterungen aufgeführt hat. Es wurde gefragt, welches Thema das größte Interesse bei den Anwendern und Anwenderinnen hervorruft. Mit großem Abstand wurde hier eine Unterstützung durch künstliche Intelligenz genannt. Wir können also konstatieren, dass wir niemand mitnehmen müssen. Wir gehen den Weg vielmehr gemeinsam. Mein Gefühl ist, dass die künstliche Intelligenz richtig genutzt, einfach ein weiterer Pfeil im Köcher ist. Wir wappnen uns mit diesem neuen Werkzeug für die Unwägbarkeiten und Fragestellungen, die auf uns zukommen.

tma: Wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen – welche Rolle wird Ihrer Meinung nach KI im Jahr 2030 im Management von Theatern spielen?

Matthias Hirschbiegel: In weiterer Zukunft werden künstliche Intelligenzen die Arbeitsprozesse begleiten. Sie erkennen selbstständig potenzielle Probleme und werden das Augenmerk auf bisher Unbemerktes lenken. Schnittstellen zu allen erdenklichen Geräten bieten einen Datenaustausch bis zur Bühnentechnik. Die Integration aller Abteilungen des Theaters wird voranschreiten und die künstliche Intelligenz wird unterstützen, wenn mir Wissen über Arbeitsprozesse und Werkzeuge fehlt. Abfragen auf meinen Datenbeständen werden durch die KI unterstützt und aufbereitet. Der Mensch kontrolliert jedoch die Sinnhaftigkeit der Ergebnisse und bleibt das Regulativ. Ohne grundlegende Änderungen an der Arbeitsweise der KI darf diese dem Menschen nur zuarbeiten, da eine Endkontrolle essenziell ist.

Mit dem Relaunch der Website der Oper Köln hat die Kölner Digitalagentur MIR MEDIA ein wegweisendes digitales Projekt realisiert, das nun mit dem Red Dot Award: Brands & Communication Design 2025 ausgezeichnet wurde. Die renommierte internationale Jury würdigte insbesondere das konsequent besucherzentrierte Design, die hohe technische Performance und die innovative Umsetzung der neuen Markenidentität der Oper Köln im digitalen Raum.

Der Red Dot Design Award zählt zu den bedeutendsten Designwettbewerben weltweit. Das Red Dot-Siegel steht für herausragende gestalterische Qualität und wird jährlich in mehreren Disziplinen vergeben. Die Auszeichnung für die Website der Oper Köln unterstreicht den Anspruch, Kultur digital nicht nur zugänglich, sondern auch erlebbar zu machen.

Ein digitales Erlebnis im Zeichen der Oper

Der von Grund auf neu gedachte Webauftritt der Oper Köln transformiert ein traditionsreiches kulturelles Erbe in ein modernes, responsives und emotional ansprechendes Nutzungserlebnis. Klare Strukturen, großzügige Weißräume, typografische Akzente und animierte Übergänge schaffen eine markante visuelle Sprache, die sich selbstbewusst vom Standard kultureller Onlinepräsenzen abhebt.

Technologie trifft Nutzerorientierung

Die Website basiert auf einer Headless-Architektur und einem Single-Page-Application Frontend, das schnelle Ladezeiten und flüssige Interaktionen ermöglicht. Asynchrone Datenintegration erlaubt Echtzeit-Updates etwa bei Ticketverfügbarkeiten oder Veranstaltungsstatus – ein echtes Plus für Nutzer:innen und Betreiber:innen. Smarte Filter im Veranstaltungskalender, automatisierte Inhaltsaktualisierungen und hochgradig barrierearme Gestaltung sorgen für maximale Usability bei gleichzeitig minimalem Pflegeaufwand.

Strategische Differenzierung durch Design

Das Projekt ging weit über einen klassischen Website-Relaunch hinaus: Es handelte sich um eine strategische Neuausrichtung, in der Corporate Identity, Storytelling, UX und technologische Skalierbarkeit gleichrangig gedacht und realisiert wurden. Magazinbereich und Architektur sind gezielt so konzipiert, dass sie sowohl inhaltliche Tiefe als auch technologische Zukunftssicherheit gewährleisten.

Nachhaltigkeit digital gedacht

Neben sozialen Aspekten wie der sehr hohe Grad an Barrierefreiheit wurde auch auf ökologische Nachhaltigkeit Wert gelegt: Die Website wird zu 100 % grün gehostet, Medieninhalte wurden optimiert, um Page Weight zu reduzieren, und die modulare Plattformarchitektur unterstützt eine ressourcenschonende Weiterentwicklung ohne Systembruch.

Die offizielle Auszeichnung erfolgt am 17. November 2025 im Rahmen der Red Dot Gala im Konzerthaus Berlin.

Foto: bilettix.net

Am 17.09.25 öffnet die bilettix GmbH wieder Tür und Tor in den Media Docks Lübeck. Das bilettix Forum bringt alle 2 Jahre VordenkerInnen, Kulturschaffende und Ticketing-ExpertInnen zusammen und wird zu einer immer größer werdenden Netzwerk-Plattform für spannende Einblicke, frische Impulse und lebendige Diskussionen rund um die Digitalisierung in Theater, Bühne & Co. Mit bereits über 100 Anmeldungen von bilettix.net-AnwenderInnen, PartnerInnen, Interessierten und Suchenden wird es ein Tag voller Inspiration, Austausch und digitaler Perspektiven.

Digitalisierung im Kultursektor

Den thematischen roten Faden bilden die Themen Digitalisierung, KI und Automatisierung für Theater. Gerade bei zu erwartenden Budgetkürzungen bei gleichbleibendem Spielplan kann genau das Theaterbetrieben helfen, mit weniger „mehr“ zu erreichen oder doch zumindest gleich viel.

Auf dem Programm stehen praxisnahe Ein- und Ausblicke in innovative Projekte und Tools im Inhouse-Ticketing, in bilettix.net und inspirierende Vorträge aus der Branche. Dafür hat bilettix in diesem Jahr wieder namhafte Referent:innenen eingeladen, darunter Jan-Dirk Jantzen, Geschäftsführer der EWA Productions GmbH; Boris Kartascheff, Head of AI Solutions bei WIANCO OTT Robotics; Matthias Köhn, Kaufmännischer Direktor und Geschäftsführer der Städtischen Bühnen Osnabrück gGmbH sowie Thomas Pfitzer, CEO – EXP360 AG. Boris Kartascheff wird in seinem praxisorientierten Vortrag, die für Theater wichtigsten KI-Konzepte darstellen und anhand einer beispielhaften und konkreten KI- Automatisierungslösung den Nutzen von KI in Theaterbetrieben demonstrieren. Jan-Dirk Jantzen zeigt an konkreten Beispielen, dass man mit Hilfe von ChatGPT nicht nur die internen Prozesse optimieren kann, sondern auch neue kreative Möglichkeiten eröffnet.

Weitere Referent:innen aus dem Kundenkreis sorgen für den Blick hinter den Vorhang bzw. die „digitale“ Theaterkulisse. Des weiteren werden auf dem Podium erwartet: Michaehl Dühn, Programmdirektor des Nikolaisaal Potsdam sowie Anne Hefele und Laura Durach, Vertrieb und Verwaltung Landestheater Schwaben.

Nach einem kreativen und inspirierenden Tag darf die passende Abendveranstaltung nicht fehlen. Bei einem schmackhaften BBQ und anregenden Gesprächen, darf man sich auf einen ganz besonderen Showact mit Nathalie Dorra freuen. Die Künstlerin ist aus der Musikszene nicht mehr wegzudenken ist und wird mit ihrer einzigartigen Stimme und ihren leidenschaftlichen, geschmackvollen Interpretationen, ganz sicher alle in ihren Bann ziehen.

Gastgeber und Geschäftsführender Gesellschafter der bilettix GmbH, ist Björn Schlesselmann, der bis heute prägend zur Weiterentwicklung der Inhouse-Ticketbranche in Deutschland beiträgt. Unter seiner Leitung ist die bilettix GmbH ein wichtiger Player im Bereich Inhouse-Ticketvertrieb geworden.
Björn Schlesselmann ist ein leidenschaftlicher Verfechter von Hochkultur und Kunst. Dies, sowie seine Bestrebung den Dialog zwischen Software-Technik, Theater und Kunst auszubauen und zu fördern und seine Expertise in der Software-Entwicklung, haben u.a. die innovativen Ansätze zur Digitalisierung von Ticketprozessen in bilettix.net vorangetrieben. Seine Überzeugung: Technologische Innovationen und kulturelle Entwicklung müssen Hand in Hand gehen, um zukunftsorientierte Lösungen zu schaff

Weitere Informationen zum bilettix Forum 2025 finden Sie unter bilettix.net/forum-2025/

Mit dem neugegründeten Media House etabliert CTS EVENTIM eine neue Core-Unit, in der Marketing-Kompetenzen und mediales Know-how unter einem Dach gebündelt werden. Als kreativer Hub soll das Media House unter anderem Künstlern und Veranstaltern mit maßgeschneiderten Marketingstrategien zu noch mehr Reichweite und Sichtbarkeit verhelfen. Für Fans soll es mehr exklusive Inhalte und neue Formate geben. Darüber soll das Media House die Weiterentwicklung und Internationalisierung der EVENTIM-Brand vorantreiben.

Klaus-Peter Schulenberg, CEO, CTS EVENTIM: „Mit dem Media House schaffen wir eine neue, strategisch wichtige Unit, die unsere Marketingkompetenz weiter ausbaut und unsere Position im Markt nachhaltig stärkt.“

Als Senior Vice President EVENTIM Media House verantwortet der erfahrene Marken- & Medienmanager Dr. Marc Schumacher ab dem 1. Juli 2025 den Aufbau und späteren Betrieb der neuen Unit. Er berichtet an den CEO, Klaus-Peter Schulenberg (* 14. Juli 1951 in Bremen).

Nach Abschluss seines Betriebswirtschaftsstudiums startete Dr. Marc Schumacher seine berufliche Laufbahn 2001 beim Fashion-Anbieter Breuninger. Parallel dazu absolvierte er seinen MBA und promovierte an der Leipzig Graduate School of Management, bevor er 2008 als Chief Retail Officer zur Tom Tailor Group nach Hamburg wechselte. 2015 wurde er Geschäftsführer des Brand- und Retailspezialisten LIGANOVA und betreute dort unter anderem die Marken Mercedes-Benz, Adidas, Nespresso und Chanel. 2021 wurde Dr. Marc Schumacher zum CEO der Brand Experience-Agentur AVANTGARDE ernannt, zu deren Kunden unter anderem Top-Brands wie Porsche, Bose und Lufthansa gehören.

Dr. Marc Schumacher: „Ich danke Klaus und dem Vorstand für das Vertrauen und freue mich riesig auf diese spannende Aufgabe. Das Media House bietet die Chance, großartigen Content zu entwickeln und dabei aus nahezu unendlichen Möglichkeiten zu schöpfen. Ich bin hochmotiviert, ein neues Team aufzubauen und gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen bei EVENTIM den Grundstein für eine grandiose Zukunft zu legen.“