tma: Frau Dr. Schneidewind, das letzte Forum Theatercontrolling liegt erst wenige Wochen zurück: Welche zentralen Erkenntnisse haben Sie aus der Veranstaltung für die zukünftige Steuerung von Theaterbetrieben gewonnen?

Dr. Petra Schneidewind: Die letzte Veranstaltung vom 20. März hatte ein weiteres Mal das Thema „Digitalisierung“ zum Schwerpunkt und war am Ende, so auch das Feedback der Teilnehmenden „ein toller Strauß“. Trotz mehrerer Beiträge aus der Forschung waren die Impulse sehr praxisnah und konnten den Teilnehmenden konkrete Hinweise geben, wie man vorgehen kann. Es ist erneut zu motivierenden Wirkungen gekommen. Wir ermuntern auch immer wieder das Netzwerk zwischen den Terminen des Forums bilateral zu nutzen und konkret auf Referentinnen oder Kolleginnen zuzugehen.

tma: Welche Rolle spielt das Forum Theatercontrolling aktuell als Austauschplattform zwischen Praxis und Wissenschaft – und wie sollte es sich künftig weiterentwickeln?

Dr. Petra Schneidewind: Die Struktur und gegenwärtige Besetzung des Forums sind geradezu ideal. Der Beirat ist besetzt mit vier Vertreterinnen aus der Praxis und zwei aus der Theorie (Lehre/Forschung), dabei vertreten die Praktikerinnen mit dem Staatstheater Hannover und dem Staatstheater Braunschweig zwei große Häuser, aber auch die Stadttheater sind vertreten und zukünftig die Landesbühnen. Bereichernd ist auch, dass Studierende mit involviert werden und Expertinnen aus dem Bereich IT/Software etc. Wir suchen immer wieder den Kontakt zu Impulsen aus Szenen außerhalb des Kulturbereichs oder des Theaterbereichs; holen uns dort Anregungen und wir sind interessiert an der Zusammenarbeit mit dem Deutschen Bühnenverein.
Der Ausgangspunkt für das Forum Theatercontrolling war die Optimierung der Steuerungsmöglichkeiten für Theater und Kulturbetriebe. Hier haben wir in den letzten Jahren viel erreicht. In vielen Häusern finden sich inzwischen ausgewiesene Expertinnen. In der Regel besetzt Controlling jedoch keinen der vorderen Plätze im Mindset von Kulturmanager*innen. Es bleibt daher weiterhin notwendig für die Möglichkeiten und Chancen, die das umfangreiche Instrumentarium des Controllings bereitstellt, zu werben. Als besonders lohnend, soweit auch die Rückmeldungen aus dem Kreis der Teilnehmenden des Forums Theatercontrolling, wird insbesondere der gegenseitige Austausch empfunden.

tma: Frau Prof. Dr. Pröbstle, welche inhaltlichen Schwerpunkte setzen Sie mit Blick auf die Anforderungen eines sich wandelnden Kultursektors im Masterstudiengang Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg ?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Wir müssen den „Transformationsmuskel“ unserer Studierenden gezielter trainieren. Denn Transformation geschieht weder nebenbei noch ist sie Routinearbeit. Bereits im Studium müssen wir daher fragen, welche Kompetenzen Kulturmanager*innen brauchen, um die Zukunft des Kulturbetriebs aktiv mitgestalten zu können.
Der klassische Werkzeugkoffer bleibt wichtig – aber angesichts von KI eher im Sinne eines exemplarischen als eines allumfassenden Lernens. Zugleich richten wir den Blick verstärkt auf Future Skills und rücken Kompetenzentwicklung grundsätzlich stärker ins Bewusstsein – sowohl bei Studierenden als auch bei Lehrenden. In einer qualitativen Fallstudie haben wir jüngst herausgefunden, dass der Kompetenzbegriff im Studium häufig eine Art „Black Box“ ist. Kompetenz wirkt für viele eher wie ein „Gefühl“ als ein klar fassbares Konzept. Studierende können zwar relevante Kompetenzen benennen, doch bleibt oft unklar, ab wann ihr eigenes Handeln in einem Bereich tatsächlich als kompetent gelten kann. Kompetenz setzt Wissen voraus, doch Wissen ist noch lange keine Kompetenz. Und Kompetenz geht deutlich über das bloße Reproduzieren von Abläufen hinaus. Es geht nicht um das routinierte Abrufen von Fertigkeiten, sondern um die Fähigkeit, Handeln bewusst zu steuern, zu reflektieren und zu begründen. Kompetenz ist damit immer relational: Sie zeigt sich im Zusammenspiel von Person, Aufgabe und Umwelt – und kann nicht unabhängig von diesen Bedingungen gedacht werden.
Diesen Erkenntnisprozess bei Studierenden zu fördern und zu begleiten, verlangt von Lehrenden einen Rollenwechsel und die Bereitschaft, neue Lehr-Lern-Formate umzusetzen. Lehrende werden mehr zu Impulsgeber*innen und Coaches und Studierende dokumentieren z.B. in Kompetenzportfolios Situationen, in denen sie bestimmte Future Skills eingesetzt haben – etwa Kooperationskompetenz, Ambiguitätskompetenz oder Innovationskompetenz.
Solche Portfolios machen den Weg vom Wissen zum situativ angemessenen Handeln sichtbar – und sie unterstützen die Entwicklung eines expliziten Kompetenzbewusstseins, das im sich wandelnden Kultursektor unverzichtbar ist.

tma: Welche Kompetenzen werden aus Ihrer Sicht für zukünftige Führungskräfte im Theater- und Kulturbereich entscheidend sein – insbesondere im Spannungsfeld von Kunst, Organisation und Wirtschaftlichkeit?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Future Skills-Modelle sind deshalb so hilfreich, weil sie zweierlei leisten: Sie machen sichtbar, welche bislang wenig beachteten Kompetenzen künftig entscheidend werden – und sie schärfen zugleich den Blick auf „alte Bekannte“ wie Kommunikationskompetenz, indem sie diese neu interpretieren. Kommunikationskompetenz heißt nicht nur, die gängigen Instrumente – Social Media, Newsletter, Pressearbeit – souverän zu bespielen. Wichtiger ist die Qualität der Botschaften selbst: Was sagen wir über Kultur, wie begründen wir ihre Relevanz und wie verständlich ist das für unterschiedliche Adressatinnengruppen? Der Kulturbetrieb ist mehr denn je auf Allianzen angewiesen – dafür braucht es eine Sprache, die erklärt statt nur zu behaupten.
Hier setzt Sensemaking an: die Fähigkeit, Bedeutungen aktiv herzustellen und bestehende Sinnstrukturen weiterzuentwickeln. Kulturmanagerinnen müssen die eigene Erzählung über Kultur so schärfen, dass sie sowohl nach innen als auch nach außen glaubwürdig ist – und sie selbst davon überzeugt sind.
Hinzu kommt Ambiguitätskompetenz: die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit auszuhalten und produktiv damit umzugehen. Im Zusammenspiel von Kunst, Organisation und Wirtschaftlichkeit, in Kooperationen und Beteiligungsprozessen ist es zentral, verschiedene Denk- und Handlungslogiken zu verstehen – auch wenn sie der eigenen Sichtweise widersprechen – und daraus tragfähige, gemeinsame Lösungen zu entwickeln.

tma: In welchem Umfang sollte Controlling Bestandteil eines modernen Kulturmanagement-Studiums sein, und wie lässt sich dessen Relevanz für künstlerisch geprägte Organisationen überzeugend vermitteln?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Ich möchte auch das Controlling als kompetenzorientiertes Lernfeld verstanden wissen. Im Sinne eines exemplarischen Lernens geht es dann weniger darum, alle Instrumente des Controllings enzyklopädisch abzudecken, sondern daran zu arbeiten, wozu Kennzahlen, Budgets und Reports im Kulturbetrieb überhaupt dienen: Sie schaffen Transparenz, ermöglichen Entscheidungen und können – richtig genutzt – künstlerische Freiheit sichern, statt sie einzuengen.
Überzeugend wird Controlling für künstlerisch geprägte Organisationen dann, wenn wir es nicht als Kontrollinstrument „gegen“ die Kunst vermitteln, sondern als Reflexions- und Steuerungsinstrument für die Kunst: als Möglichkeit, Prioritäten zu klären, Risiken sichtbar zu machen und Spielräume zu eröffnen. Wenn Studierende in Projekten erleben, dass ein kluges Controlling dazu beiträgt, ihre eigenen künstlerischen Vorhaben tragfähig umzusetzen, wird seine Relevanz intuitiv erfahrbar – und nicht nur kognitiv eingesehen.

tma: Wie kann Controlling dazu beitragen, künstlerische Freiheit und wirtschaftliche Notwendigkeiten in ein produktives Gleichgewicht zu bringen?

Dr. Petra Schneidewind: Die besondere Stärke von Controlling ist, dass es sich um einen ganzheitlichen Ansatz handelt, der durch die Serviceleistung für Entscheidungsverantwortliche die Zielerreichung insgesamt unterstützt. Es handelt sich dabei immer um ein ganzes Bündel von Zielsetzungen, die auch Konfliktpotenzial beinhalten können. Um genau das richtig einschätzen zu können, wird Transparenz benötigt. Dabei liegt der Fokus nicht allein oder einseitig auf monetären Größen. Im Controlling gibt es quantifizierbare aber auch qualitative Kriterien, die im Hinblick auf die Zielerreichung zu steuern sind. Es geht immer darum, eine gute Balance zu erreichen oder die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal einzusetzen. Um das erreichen zu können, benötigen die Entscheidungsträger*innen und da meine ich sowohl die künstlerische als auch die technische und kaufmännische Leitung eines Theaters, die idealerweise zusammenwirken, passgenaue Informationen aus dem Controlling.

tma: Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich Theatercontrolling – etwa durch Digitalisierung oder veränderte Berichtspflichten?

Dr. Petra Schneidewind: Am ehesten wird es Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung geben. Damit haben wir uns ja bereits ausgiebig beschäftigt. Schneller und detaillierter an Datenmaterial zu kommen wäre zu begrüßen, ebenso wenn neue, ergänzende Analysen möglich wären oder im Handumdrehen ein Bericht erstellt werden kann. Sorge macht mir, dass bei einer nachwachsenden Generation der kritische Blick und die Kompetenz der Zahlenaffinität verkümmert, das Vertrauen in die KI zu groß ist. Darin steckt ein großes Risiko.
Veränderungen bei den Berichtspflichten sehe ich entspannt, das kann ein gutes Controlling nicht schrecken. Ich stelle immer wieder fest, dass die These „Außenstehende Berichtsempfänger können keine detaillierteren Informationen benötigen als die internen Entscheidungsträger“ stimmt, zumal sich diese Berichte in der Regel auch immer auf Vergangenheitsdaten konzentrieren.

tma: Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen (insbesondere dem Institut für Kulturmanagement) und Theatern konkret ausgestaltet werden, um Wissenstransfer und Innovation im Controlling zu fördern?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Wir bieten bereits jetzt regelmäßig Projekte mit Kultureinrichtungen im Studium an. Diese Zusammenarbeit wollen wir verstetigen, indem wir mit festen Kooperationspartnern über mehrere Semester an ausgewählten Projekten arbeiten – dafür soll im neuen Studienplan ab 2027/2028 mehr Raum geschaffen werden.
Das Institut für Kulturmanagement ist eng mit der Praxis vernetzt, dennoch freuen wir uns über weiteres Interesse. Eine Zusammenarbeit kann dabei jederzeit auch im Rahmen von Forschungsprojekten und Abschlussarbeiten realisiert werden – natürlich auch, wenn es um Fragen des Controllings und dessen Weiterentwicklung geht.

tma: Wie wird es konkret mit dem Forum Theatercontrolling weitergehen?

Dr. Petra Schneidewind: Wir bleiben zunächst dabei zweimal pro Jahr eine Veranstaltung im Wechsel online und in Präsenz anzubieten, das hat sich bewährt. Attraktiv wäre ggfs. eine Mitwirkung bei einem Kongress oder einer Tagung im Bereich Kulturmanagement.

tma: Warum bleibt das Institut für Kulturmanagement aus Ihrer Sicht ein zentraler Ankerpunkt für das Forum Theatercontrolling – und welche Impulse möchten Sie von dort künftig setzen?

Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Das Institut für Kulturmanagement ist ein Ort, an dem Praxis, Forschung und Lehre zusammenkommen. Genau diese Verbindung macht es zu einem idealen Ankerpunkt für das Forum Theatercontrolling: Wir können Fragen aus der Praxis aufnehmen, wissenschaftlich fundiert weiterdenken und gemeinsam mit Studierenden im Studium erproben. Insofern gilt: „Never change a running system“ – wir verstehen dies jedoch als Auftrag zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, nicht als Aufforderung zum Stillstand.

Beim 23. Forum Theater-Controlling am 21. März steht das Thema „Digitalisierung“ im Mittelpunkt. Controlling-Fachleute aus Theater-, Opern- und Festspielhäusern und Festspielen diskutieren bei der eintägigen hybriden Veranstaltung u.a. inwieweit Controlling Potenzialträger für die digitale Transformation in Kulturinstitutionen sein kann, welche Einflüsse Digitalisierung auf die interne Kommunikation hat und wie Prozesse im Betrieb digitalisiert werden können.

Als Referent:innen berichten u. a. Kai Liczewski (Salzburger Festspiele),Linnja Naujoks-Auffenbergs (Staatstheater Hannover) und Björn Marz (Festspielhaus Baden-Baden ) aus der Praxis.

Das Forum Theater-Controlling wurde 2014 auf Initiative von Bettina Reinhart und Dr. Petra Schneidewind gegründet. Inzwischen haben sich dem Forum rund 50 Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis angeschlossen. Die Teilnahme ist kostenfrei. Anmeldefrist bis 10. März 2025! Weitere Informationen und Anmeldungen bitte an Frau Dr. Petra Schneidewind, Institut für Kulturmanagement Tel. 07141- 140 1367 oder theatercontrolling@ph-ludwigsburg.de

Ende November erscheint der neue Sammelband zum Theatercontrolling von den Herausgebern Petra Schneidewind, Tom Koch und Bettina Reinhart mit Trends, Herausforderungen und Perspektiven aus Theorie und Praxis.

Für die Zukunftssicherung der Theaterbetriebe kann ein auf die zahlreichen Herausforderungen ausgerichtetes Controlling erfolgsentscheidend sein. Das Forum Theatercontrolling diskutiert im Austausch zwischen Theorie und Praxis aktuelle Themen und zeigt auf, welche Handlungsfelder und Potenziale, aber auch welche Herausforderungen und Hürden sich ergeben. Dieser Sammelband behandelt Themen des Nachhaltigkeits-, Risiko-, Personal- und Marketingcontrollings ebenso wie methodische Fragen, etwa zu agiler Organisation oder Digitalisierung im Controlling. Nicht zuletzt werden auch personelle Themen wie die strategische Rolle von Controller*innen, Generationenwechsel und Nachwuchskräfte oder lebenslanges Lernen behandelt. Erscheinungstermin: 29.11.2024

Infos unter: https://link.springer.com/book/9783658449834

Am 10. März findet in Ludwigsburg das 19. Forum Theater-Controlling statt. Bereits seit neun Jahren treffen sich Expertinnen und Experten aus dem Bereich Theater-Controlling in Ludwigsburg zum Erfahrungsaustausch. Gegründet wurde das Forum auf Initiative von Bettina Reinhart und Dr. Petra Schneidewind. Inzwischen haben sich dem Forum zahlreiche Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis angeschlossen.

Im Mittelpunkt der kommenden Veranstaltung steht das Thema Nachhaltigkeit. Die Veranstaltung findet in Präsenz statt. Die Teilnahme ist kostenfrei und auch digital möglich.

Für Interessenten sind derzeit noch einige Plätze frei.

Kontakt:

Frau Dr. Petra Schneidewind

E-Mail: theatercontrolling@ph-ludwigsburg.de

Ein Beitrag von Franziska Weber, Referentin im Projekt 360°, Staatstheater Nürnberg

Die Entwicklung hin zu mehr gesellschaftlicher Diversität, insbesondere im Kontext von Zuwanderung, ist seit Jahren Thema im Kunst- und Kulturbetrieb – häufig im Zusammenhang mit Fragen zur Bedeutung und Zukunftsfähigkeit von Kultur(einrichtungen). Dennoch bildet sich die Vielfalt der Gesellschaft bisher in kaum einem Theater ab – weder mit Blick auf die Belegschaft, noch im Spielplan oder in der Publikumszusammensetzung. Die Relevanz von Diversitätsorientierung ist angesichts erstarkender rechter Tendenzen, anhaltender strukturelle Diskriminierung in der Gesellschaft sowie bekannt gewordener Fälle von Machtmissbrauch, Rassismus und sexuellen Übergriffen im Theaterbereich jedoch offenkundig.

Während Diversity Management in Profit-Unternehmen, insbesondere im US-amerikanischen Raum bereits seit den 90er-Jahren praktiziert wird, ist der Ansatz im Kulturbetrieb bisher noch wenig verbreitet. Es gibt inzwischen aber einige Initiativen und Förderprogramme im deutschsprachigen Raum, die Diversität als Querschnittsthema im Sinne von Organisationsentwicklung begreifen und Kultureinrichtungen bei der Umsetzung unterstützen (z. B. Programm 360° der Kulturstiftung des Bundes, Diversity Arts Culture Berlin).

Anders als im Profit-Bereich, wo Diversity Management insbesondere als Instrument zur Effizienz- und Profitsteigerung verstanden wird, geht es im Falle öffentlicher und öffentlich geförderter Kultureinrichtungen verstärkt um Legitimationsfragen und gesellschaftliche Verantwortung. Dementsprechend sind die bisher entwickelten Ansätze zur Förderung von Diversität im Kulturbetrieb von einer diskriminierungskritischen Haltung geprägt und zielen in erster Linie auf den Abbau von Barrieren und Chancengleichheit ab. Dazu gehört auch, bestehende Machtstrukturen und die eigene privilegierte Position zu hinterfragen.

Die Annahme, auf denen die Ansätze von Diversitätsentwicklung im Kulturbereich basieren, lautet: Mehr Vielfalt im Personal führt zu einem vielfältigeren Programm, wodurch wiederum ein diverseres Publikum angesprochen wird.1 Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den drei „Ps“.

Was Diversitätsentwicklung im Theater konkret bedeuten kann, zeigt beispielhaft folgende Tabelle.

Das 15. Forum Theatercontrolling, das am 12. März 2021 als digitale Veranstaltung des Instituts für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg stattfand, setzte sich mit der Frage auseinander, welche Rolle Controlling im Kontext großer Zukunftsthemen und -herausforderungen wie Digitalisierung, Diversität und Nachhaltigkeit spielen kann. Dabei wurde deutlich: Controller:innen sind für erfolgreiche Diversitätsorientierung im Theaterbetrieb von großer Bedeutung, müssen sich dabei aber einigen Herausforderungen stellen.

Zum einen stellt sich die Frage, inwiefern Diversität überhaupt als mess- und bewertbare Größe verstanden werden kann und soll. Natürlich bereichern verschiedene Perspektiven die Institution und ihre Arbeit, aber grundsätzlich geht es bei Diversitätsorientierung in Kulturinstitutionen weniger um die „Nutzbarmachung“ von Diversität als Potenzial, sondern darum, Benachteiligung zu verhindern. Gleichzeitig ist eine Datengrundlage natürlich sinnvoll und wichtig, um bestehende Diskriminierung sichtbar zu machen und herauszufinden, wo man als Institution steht und wie man sich weiterentwickelt (hat).

Ein zweites Grundproblem ist, dass Messbarkeit feste, abgrenzbare Kategorien voraussetzt. Die Bildung dieser Kategorien allgemein sowie einzelne Begriffe werden allerdings immer wieder hinterfragt, was sich an der Bezeichnung „Migrationshintergrund“ gut verdeutlichen lässt. Einen „Migrationshintergrund“ haben laut dem Statistischen Bundesamt Personen, die selbst nicht in Deutschland geboren sind oder mindestens ein Elternteil haben, auf das dies zutrifft.2

Wenn wir das Personal eines Theaters betrachten, wäre eine aus Österreich stammende Marketingleiterin nach dieser Definition eine „Person mit Migrationshintergrund“, eine schwarze Schauspielerin, deren Eltern beide in Deutschland geboren sind, aber nicht. Die Kategorie „Migrationshintergrund“ sagt also nicht unbedingt etwas darüber aus, ob eine Person von Rassismus betroffen ist. Wählt man jedoch andere Kategorien, erschwert das den Vergleich mit der (Stadt-)Gesellschaft. Wie viele Menschen in Deutschland sich als „Person of Color“ identifizieren, wissen wir beispielsweise nicht.

Zwei zentrale Fragen, die sich im Zusammenhang mit Diversitätsorientierung an Controlling stellen, sind folgende:

• Wie divers ist unser Haus?
• Wie diversitätsorientiert ist unser Haus?

Erstgenannte Frage zielt auf die Zusammensetzung der Belegschaft (der Führungsebene, der Ensembles) und des Publikums. Es geht also um das Monitoring von Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten. Bislang ist die Datenlage in den meisten Theatern sehr schlecht, aber auch die entsprechenden Vergleichsdaten zur (Stadt-)Gesellschaft sind zum Teil schwer zu bekommen, beispielsweise wenn es um die Anzahl von Menschen mit Behinderung oder um die Art und den Grad der jeweiligen Einschränkung geht.

Bezüglich der Frage, welche Dimensionen von Diversität abgefragt werden sollen, kann das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Anhaltspunkte liefern. Dort ist in § 1 das Ziel formuliert, „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen“. Allerdings sollten die genannten Begriffe nicht unhinterfragt als Kategorien übernommen werden, insbesondere nicht der Terminus „Rasse“.

Berücksichtigt werden sollte auch, dass Personen teilweise nicht aufgrund eines (zugeschriebenen) Merkmals diskriminiert werden, sondern mehrere Dimensionen (z. B. Geschlecht und Hautfarbe) zusammenwirken können. Man spricht dabei von „Intersektionalität“.

Was die Herangehensweise angeht, hat der neue deutsche organisationen – das postmigrantische netzwerk e. V. in einer 2018 erschienenen Broschüre unter anderem folgende Richtlinien formuliert:

• Möglichkeit der Selbstidentifikation (anstatt einer vorgegebenen Zuschreibung), z. B. durch freies Feld, in dem Selbstbezeichnung eingetragen werden kann
• Freiwilligkeit der Teilnahme
• Transparenz über Sinn und Zweck der Erhebung
• Anonymität
• Beteiligung von Vertreter:innen zu befragender Gruppen bei Entwicklung von Kategorien und Fragen
• Möglichkeit, mehrere Identitäten anzukreuzen

Einen Eindruck, wie das Ergebnis einer Erhebung von Gleichstellungsdaten im Kulturbereich aussehen kann, liefert der Report Equality, Diversity and the Creative Case des Arts Council England, der auf dessen Homepage zum Download bereitsteht.3

Es geht, wie oben schon angedeutet, aber nicht nur um die Frage, wie divers eine Organisation ist, sondern auch darum, wie mit dieser Vielfalt umgegangen wird, welche Chancen Mitarbeitende innerhalb einer Institution haben oder mit welchen Barrieren Besucher:innen konfrontiert sind. Da Gleichstellungsdaten anonym erhoben werden müssen, ist eine Verknüpfung mit bereits vorhandenen Informationen (z. B. Gehalt, Krankheitstage etc.) allerdings nicht möglich. Es braucht daher Mitarbeiter:innen- und Besucher:innenbefragungen, in denen die Erhebung soziodemographischer Daten direkt mit Fragen nach der Zufriedenheit im Betrieb, erlebten Barrieren in der Institution, eigenen Diskriminierungserfahrungen usw. verbunden werden.

Natürlich sollte auch das Programm des Theaters auf Diversität und Diversitätsorientierung hin untersucht werden. Außerdem gibt es neben den bereits genannten noch weitere Fragen, die im Kontext von Diversitätsorientierung und Controlling relevant sein können. Beispielsweise die Frage nach den Kosten und der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen. Mit diesen Aspekten hat sich Carsten Herrmann-Pillath näher beschäftigt und kommt dabei zu dem Schluss, dass insbesondere Letzterer eine große Herausforderung darstellt: Die Erträge von Diversity Management seien „nur schwer meßbar [sic] und zeitlich und sachlich schwer zurechenbar“4, beispielsweise im Fall langfristig angelegter Mentoring-Programme.

Wenn Diversitätsorientierung in der Gesamtstrategie des Theaters verankert werden soll, scheint darüber hinaus eine ganzheitliche Betrachtungsweise sinnvoll. Herrmann-Pillath schlägt dazu eine Diversity Scorecard (DSC) vor. Sie unterscheidet sich von der Balanced Scorecard dadurch, dass die Rolle und das Commitment der Leitung stark hervorgehoben und die Vielfalt der Belegschaft (workplace profile) und die Kund:innenbeziehungen (diverse customer/community partnerships) eng verknüpft werden. Zudem, so Herrmann-Pillath, sei es ratsam und im Sinne des Diversity-Gedankens konsequent, bei der Entwicklung der Scorecard unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.5

Welche Kennzahlen in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen können, zeigt die folgende Tabelle.

Die Bedeutung von Diversität im Kulturbetrieb wird – auch vor dem Hintergrund sinkenden Besuchsinteresses – in den kommenden Jahren eher zu- als abnehmen. Es ist also dringend notwendig, sich den oben genannten Fragen zu stellen und Theatercontrolling kann dabei eine entscheidende Rolle spielen. Das Ludwigsburger Forum Theatercontrolling hat sich daher entschieden, neben anderen Schwerpunkten auch das Thema Diversität weiter zu verfolgen. Wir dürfen gespannt sein, welche Ideen und Best-Practice-Beispiele die Controller:innen dazu entwickeln werden.

Quellen / Fußnoten

1) Aikins, J. K. / Gyamerah, D. (2016): Handlungsoptionen zur Diversifizierung des Berliner Kultursektors. Hg. v. Citizens for Europe / Vielfalt entscheidet, unter https://www.kulturprojekte.berlin/fileadmin/user_upload/Presse/FINAL_mit_Grafik_auf_Doppelseite.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

3) Arts Council England (2020): Equality, Diversity and the Creative Case – A data report 2018/19, unter: https://www.artscouncil.org.uk/sites/default/files/download-file/ACE_DiversityReport_Final_03032020_0.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

Diversity Arts Culture: Homepage, unter: https://diversity-arts-culture.berlin/, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

4 u. 5) Herrmann-Pillath, C. (2009): Diversity Management und diversitätsbasiertes Controlling: von der Diversity Scorecard zur Open Balanced Scorecard, in: F. Wall und R. Schröder, eds., Controlling zwischen ShareholderValue und Stakeholder Value, München, 149-177.

5) Herrmann-Pillath, C. (2010): Zahlt sich Diversity Management aus? Zur Messung von Qualität und Erfolg des Diversity Management, unter: https://heimatkunde.boell.de/de/2010/06/01/zahlt-sich-diversity-management-aus-zur-messung-von-qualitaet-und-erfolg-des-diversity, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

Kulturstiftung des Bundes / 360°, unter: https://www.kulturstiftung-des-bundes.de/de/projekte/nachhaltigkeit_und_zukunft/detail/360_fonds_fuer_kulturen_der_neuen_stadtgesellschaft.html, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

neue deutsche organisationen (2018): gleich ≠ gleich Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten & positive Maßnahmen für einen effektiven Diskriminierungsschutz, unter: https://neuedeutsche.org/fileadmin/user_upload/Publikationen/RZ_NDO_Fact_ADGD_1_05.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

1) Sharifi, A. / Micossé-Aikins, S. (2019): Diversitätsorientierte Organisationsentwicklung im Kulturbetrieb, in: Deutschplus (Hg.): Grundlagen und Handlungsfelder diskriminierungskritischer Organisationsentwicklung, unter: https://www.deutsch-plus.de/wp-content/uploads/2019/12/izv-deutschplus-sammelband.pdf, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.

2) Statistisches Bundesamt, Definition Migrationshintergrund, unter: https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bevoelkerung/Migration-Integration/Glossar/migrationshintergrund.html, zuletzt abgerufen am 27.3.2021.