von tma: Frau Dr. Schneidewind, das letzte Forum Theatercontrolling liegt erst wenige Wochen zurück: Welche zentralen Erkenntnisse haben Sie aus der Veranstaltung für die zukünftige Steuerung von Theaterbetrieben gewonnen?
Dr. Petra Schneidewind: Die letzte Veranstaltung vom 20. März hatte ein weiteres Mal das Thema „Digitalisierung“ zum Schwerpunkt und war am Ende, so auch das Feedback der Teilnehmenden „ein toller Strauß“. Trotz mehrerer Beiträge aus der Forschung waren die Impulse sehr praxisnah und konnten den Teilnehmenden konkrete Hinweise geben, wie man vorgehen kann. Es ist erneut zu motivierenden Wirkungen gekommen. Wir ermuntern auch immer wieder das Netzwerk zwischen den Terminen des Forums bilateral zu nutzen und konkret auf Referentinnen oder Kolleginnen zuzugehen.
tma: Welche Rolle spielt das Forum Theatercontrolling aktuell als Austauschplattform zwischen Praxis und Wissenschaft – und wie sollte es sich künftig weiterentwickeln?
Dr. Petra Schneidewind: Die Struktur und gegenwärtige Besetzung des Forums sind geradezu ideal. Der Beirat ist besetzt mit vier Vertreterinnen aus der Praxis und zwei aus der Theorie (Lehre/Forschung), dabei vertreten die Praktikerinnen mit dem Staatstheater Hannover und dem Staatstheater Braunschweig zwei große Häuser, aber auch die Stadttheater sind vertreten und zukünftig die Landesbühnen. Bereichernd ist auch, dass Studierende mit involviert werden und Expertinnen aus dem Bereich IT/Software etc. Wir suchen immer wieder den Kontakt zu Impulsen aus Szenen außerhalb des Kulturbereichs oder des Theaterbereichs; holen uns dort Anregungen und wir sind interessiert an der Zusammenarbeit mit dem Deutschen Bühnenverein.
Der Ausgangspunkt für das Forum Theatercontrolling war die Optimierung der Steuerungsmöglichkeiten für Theater und Kulturbetriebe. Hier haben wir in den letzten Jahren viel erreicht. In vielen Häusern finden sich inzwischen ausgewiesene Expertinnen. In der Regel besetzt Controlling jedoch keinen der vorderen Plätze im Mindset von Kulturmanager*innen. Es bleibt daher weiterhin notwendig für die Möglichkeiten und Chancen, die das umfangreiche Instrumentarium des Controllings bereitstellt, zu werben. Als besonders lohnend, soweit auch die Rückmeldungen aus dem Kreis der Teilnehmenden des Forums Theatercontrolling, wird insbesondere der gegenseitige Austausch empfunden.
tma: Frau Prof. Dr. Pröbstle, welche inhaltlichen Schwerpunkte setzen Sie mit Blick auf die Anforderungen eines sich wandelnden Kultursektors im Masterstudiengang Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg ?
Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Wir müssen den „Transformationsmuskel“ unserer Studierenden gezielter trainieren. Denn Transformation geschieht weder nebenbei noch ist sie Routinearbeit. Bereits im Studium müssen wir daher fragen, welche Kompetenzen Kulturmanager*innen brauchen, um die Zukunft des Kulturbetriebs aktiv mitgestalten zu können.
Der klassische Werkzeugkoffer bleibt wichtig – aber angesichts von KI eher im Sinne eines exemplarischen als eines allumfassenden Lernens. Zugleich richten wir den Blick verstärkt auf Future Skills und rücken Kompetenzentwicklung grundsätzlich stärker ins Bewusstsein – sowohl bei Studierenden als auch bei Lehrenden. In einer qualitativen Fallstudie haben wir jüngst herausgefunden, dass der Kompetenzbegriff im Studium häufig eine Art „Black Box“ ist. Kompetenz wirkt für viele eher wie ein „Gefühl“ als ein klar fassbares Konzept. Studierende können zwar relevante Kompetenzen benennen, doch bleibt oft unklar, ab wann ihr eigenes Handeln in einem Bereich tatsächlich als kompetent gelten kann. Kompetenz setzt Wissen voraus, doch Wissen ist noch lange keine Kompetenz. Und Kompetenz geht deutlich über das bloße Reproduzieren von Abläufen hinaus. Es geht nicht um das routinierte Abrufen von Fertigkeiten, sondern um die Fähigkeit, Handeln bewusst zu steuern, zu reflektieren und zu begründen. Kompetenz ist damit immer relational: Sie zeigt sich im Zusammenspiel von Person, Aufgabe und Umwelt – und kann nicht unabhängig von diesen Bedingungen gedacht werden.
Diesen Erkenntnisprozess bei Studierenden zu fördern und zu begleiten, verlangt von Lehrenden einen Rollenwechsel und die Bereitschaft, neue Lehr-Lern-Formate umzusetzen. Lehrende werden mehr zu Impulsgeber*innen und Coaches und Studierende dokumentieren z.B. in Kompetenzportfolios Situationen, in denen sie bestimmte Future Skills eingesetzt haben – etwa Kooperationskompetenz, Ambiguitätskompetenz oder Innovationskompetenz.
Solche Portfolios machen den Weg vom Wissen zum situativ angemessenen Handeln sichtbar – und sie unterstützen die Entwicklung eines expliziten Kompetenzbewusstseins, das im sich wandelnden Kultursektor unverzichtbar ist.
tma: Welche Kompetenzen werden aus Ihrer Sicht für zukünftige Führungskräfte im Theater- und Kulturbereich entscheidend sein – insbesondere im Spannungsfeld von Kunst, Organisation und Wirtschaftlichkeit?
Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Future Skills-Modelle sind deshalb so hilfreich, weil sie zweierlei leisten: Sie machen sichtbar, welche bislang wenig beachteten Kompetenzen künftig entscheidend werden – und sie schärfen zugleich den Blick auf „alte Bekannte“ wie Kommunikationskompetenz, indem sie diese neu interpretieren. Kommunikationskompetenz heißt nicht nur, die gängigen Instrumente – Social Media, Newsletter, Pressearbeit – souverän zu bespielen. Wichtiger ist die Qualität der Botschaften selbst: Was sagen wir über Kultur, wie begründen wir ihre Relevanz und wie verständlich ist das für unterschiedliche Adressatinnengruppen? Der Kulturbetrieb ist mehr denn je auf Allianzen angewiesen – dafür braucht es eine Sprache, die erklärt statt nur zu behaupten.
Hier setzt Sensemaking an: die Fähigkeit, Bedeutungen aktiv herzustellen und bestehende Sinnstrukturen weiterzuentwickeln. Kulturmanagerinnen müssen die eigene Erzählung über Kultur so schärfen, dass sie sowohl nach innen als auch nach außen glaubwürdig ist – und sie selbst davon überzeugt sind.
Hinzu kommt Ambiguitätskompetenz: die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit auszuhalten und produktiv damit umzugehen. Im Zusammenspiel von Kunst, Organisation und Wirtschaftlichkeit, in Kooperationen und Beteiligungsprozessen ist es zentral, verschiedene Denk- und Handlungslogiken zu verstehen – auch wenn sie der eigenen Sichtweise widersprechen – und daraus tragfähige, gemeinsame Lösungen zu entwickeln.
tma: In welchem Umfang sollte Controlling Bestandteil eines modernen Kulturmanagement-Studiums sein, und wie lässt sich dessen Relevanz für künstlerisch geprägte Organisationen überzeugend vermitteln?
Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Ich möchte auch das Controlling als kompetenzorientiertes Lernfeld verstanden wissen. Im Sinne eines exemplarischen Lernens geht es dann weniger darum, alle Instrumente des Controllings enzyklopädisch abzudecken, sondern daran zu arbeiten, wozu Kennzahlen, Budgets und Reports im Kulturbetrieb überhaupt dienen: Sie schaffen Transparenz, ermöglichen Entscheidungen und können – richtig genutzt – künstlerische Freiheit sichern, statt sie einzuengen.
Überzeugend wird Controlling für künstlerisch geprägte Organisationen dann, wenn wir es nicht als Kontrollinstrument „gegen“ die Kunst vermitteln, sondern als Reflexions- und Steuerungsinstrument für die Kunst: als Möglichkeit, Prioritäten zu klären, Risiken sichtbar zu machen und Spielräume zu eröffnen. Wenn Studierende in Projekten erleben, dass ein kluges Controlling dazu beiträgt, ihre eigenen künstlerischen Vorhaben tragfähig umzusetzen, wird seine Relevanz intuitiv erfahrbar – und nicht nur kognitiv eingesehen.
tma: Wie kann Controlling dazu beitragen, künstlerische Freiheit und wirtschaftliche Notwendigkeiten in ein produktives Gleichgewicht zu bringen?
Dr. Petra Schneidewind: Die besondere Stärke von Controlling ist, dass es sich um einen ganzheitlichen Ansatz handelt, der durch die Serviceleistung für Entscheidungsverantwortliche die Zielerreichung insgesamt unterstützt. Es handelt sich dabei immer um ein ganzes Bündel von Zielsetzungen, die auch Konfliktpotenzial beinhalten können. Um genau das richtig einschätzen zu können, wird Transparenz benötigt. Dabei liegt der Fokus nicht allein oder einseitig auf monetären Größen. Im Controlling gibt es quantifizierbare aber auch qualitative Kriterien, die im Hinblick auf die Zielerreichung zu steuern sind. Es geht immer darum, eine gute Balance zu erreichen oder die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal einzusetzen. Um das erreichen zu können, benötigen die Entscheidungsträger*innen und da meine ich sowohl die künstlerische als auch die technische und kaufmännische Leitung eines Theaters, die idealerweise zusammenwirken, passgenaue Informationen aus dem Controlling.
tma: Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich Theatercontrolling – etwa durch Digitalisierung oder veränderte Berichtspflichten?
Dr. Petra Schneidewind: Am ehesten wird es Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung geben. Damit haben wir uns ja bereits ausgiebig beschäftigt. Schneller und detaillierter an Datenmaterial zu kommen wäre zu begrüßen, ebenso wenn neue, ergänzende Analysen möglich wären oder im Handumdrehen ein Bericht erstellt werden kann. Sorge macht mir, dass bei einer nachwachsenden Generation der kritische Blick und die Kompetenz der Zahlenaffinität verkümmert, das Vertrauen in die KI zu groß ist. Darin steckt ein großes Risiko.
Veränderungen bei den Berichtspflichten sehe ich entspannt, das kann ein gutes Controlling nicht schrecken. Ich stelle immer wieder fest, dass die These „Außenstehende Berichtsempfänger können keine detaillierteren Informationen benötigen als die internen Entscheidungsträger“ stimmt, zumal sich diese Berichte in der Regel auch immer auf Vergangenheitsdaten konzentrieren.
tma: Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen (insbesondere dem Institut für Kulturmanagement) und Theatern konkret ausgestaltet werden, um Wissenstransfer und Innovation im Controlling zu fördern?
Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Wir bieten bereits jetzt regelmäßig Projekte mit Kultureinrichtungen im Studium an. Diese Zusammenarbeit wollen wir verstetigen, indem wir mit festen Kooperationspartnern über mehrere Semester an ausgewählten Projekten arbeiten – dafür soll im neuen Studienplan ab 2027/2028 mehr Raum geschaffen werden.
Das Institut für Kulturmanagement ist eng mit der Praxis vernetzt, dennoch freuen wir uns über weiteres Interesse. Eine Zusammenarbeit kann dabei jederzeit auch im Rahmen von Forschungsprojekten und Abschlussarbeiten realisiert werden – natürlich auch, wenn es um Fragen des Controllings und dessen Weiterentwicklung geht.
tma: Wie wird es konkret mit dem Forum Theatercontrolling weitergehen?
Dr. Petra Schneidewind: Wir bleiben zunächst dabei zweimal pro Jahr eine Veranstaltung im Wechsel online und in Präsenz anzubieten, das hat sich bewährt. Attraktiv wäre ggfs. eine Mitwirkung bei einem Kongress oder einer Tagung im Bereich Kulturmanagement.
tma: Warum bleibt das Institut für Kulturmanagement aus Ihrer Sicht ein zentraler Ankerpunkt für das Forum Theatercontrolling – und welche Impulse möchten Sie von dort künftig setzen?
Prof. Dr. Yvonne Pröbstle: Das Institut für Kulturmanagement ist ein Ort, an dem Praxis, Forschung und Lehre zusammenkommen. Genau diese Verbindung macht es zu einem idealen Ankerpunkt für das Forum Theatercontrolling: Wir können Fragen aus der Praxis aufnehmen, wissenschaftlich fundiert weiterdenken und gemeinsam mit Studierenden im Studium erproben. Insofern gilt: „Never change a running system“ – wir verstehen dies jedoch als Auftrag zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, nicht als Aufforderung zum Stillstand.
