von Ein Beitrag von Serkant Türemiş, Interim Manager und Finance Consultant, Hamburg
Warum Finanzen und Kunst im Theater aneinander vorbeireden, obwohl sie am Ende das Gleiche wollen. Und warum die Übersetzung Aufgabe des Controllings ist
Ein Abteilungsleiter kommt im Herbst ins Büro. Sein Budget für das Jahr sind 100.000 Euro, ausgegeben hat er bis jetzt 80.000 Euro. Er müsse jetzt noch 20.000 Euro finden, die er bis Dezember ausgeben könne. Denn wer nur 80 ausgibt, bekommt im nächsten Jahr vielleicht nur 80. Und dann fehlt es, wenn es gebraucht wird.
Er macht nichts falsch. Er handelt vollkommen rational innerhalb der Logik, die er dem Controlling unterstellt. Niemand hat ihm je gesagt, dass diese Logik in seinem Haus nicht gilt. Und niemand hat ihm gezeigt, dass die 20.000 Euro, die bei ihm übrig sind, ein paar Türen weiter in der Kostümabteilung fehlen. Er will, dass seine Abteilung im nächsten Jahr arbeiten kann. Der Controller will, dass das Haus im nächsten Jahr arbeiten kann. Das liegt nah beieinander. Und doch sitzen sich hier zwei Menschen gegenüber, die sich misstrauen. Der eine hält den anderen für den, der ihm etwas wegnehmen will.
Diese Szene habe ich in den Musicalhäusern erlebt, in denen ich als Controller gearbeitet habe, und so oder so ähnlich seither überall wiedergefunden, in großen Häusern, in kleinen Häusern sowie auf Tournee.
Das Problem darin ist kein Zahlenproblem. Nicht weil Zahlen einfach wären, sondern weil sie in den meisten Häusern vorhanden sind, in irgendeiner Form, mit Tabellen und Software dahinter. Was fehlt, ist Kommunikation. Und weil das Wort inzwischen für alles herhält, muss ich sagen, was ich damit meine. Nicht mehr Meetings, nicht mehr Reports, nicht mehr Informationen. Sondern dass der Abteilungsleiter versteht, was der Controller von ihm will und warum. Und dass der Controller versteht, was der Abteilungsleiter braucht, um mit einer Zahl etwas anfangen zu können.
Viele Sprachen unter einem Dach
Wer als Controller in einem Theater arbeitet, hat es mit verschiedenen Gesprächspartnern zu tun. Da ist die Technik: Bühnentechnik, Haustechnik, Ton, Licht. Ihre Logik heißt Sicherheit und reibungsloser Ablauf, Geräte, die funktionieren, möglichst auf dem neuesten Stand. Da ist die Kunst: Regie, Ensemble, Orchester, Kostüm, Maske. Ihre Logik heißt Qualität, und Qualität lässt sich nicht in Euro messen. Bei Lizenzproduktionen kommen für beide die Vorgaben des Lizenzgebers dazu, bei Kostüm und Maske sichtbarer als bei der Technik. Und da ist die Verwaltung: Marketing, Vertrieb, Buchhaltung, Geschäftsführung. Ihre Logik ist dem Controller am nächsten, aber auch dort redet man anders als in der Werkstatt oder im Probenraum. Wer in einem Konzern arbeitet, hat noch eine weitere Richtung, nach oben zur Zentrale, und die spricht wieder eine eigene Sprache.
Berend Barkela hat 2019 Führungskräfte in zwölf öffentlichen Theatern befragt, wo im Haus die Konflikte entstehen. Man könnte erwarten, dass sie dort entstehen, wo die Finanzseite die Kunst nicht versteht. Die Befragten sagen etwas anderes. Der häufigste Konflikt ist keiner über Inhalte, sondern einer über den Zeitpunkt. Die künstlerische Seite will sich so spät wie möglich festlegen, weil sich die Ideen bis zur letzten Probe entwickeln. Technik und Finanzen wollen so früh wie möglich wissen, was kommt, weil Werkstatt, Bestellungen und Budget Vorlauf brauchen.
Beide Seiten haben recht. Es ist nicht so, dass die eine Seite die Wörter der anderen nicht versteht. Die Wörter sind die gleichen, die Logik dahinter ist es nicht. Eine Abweichung heißt im Controlling, da muss ich nachfragen. Auf der Bühne heißt sie, das ist live. Wer je an einem Theaterabend im Saal gesessen hat, an dem etwas schiefging, weiß, dass das Publikum das oft gar nicht merkt, und wenn doch, den Abend deshalb nicht schlechter findet. Manchmal sogar besser, weil er authentisch war. Für ein Controlling, das jede Abweichung erklären muss, ist das ein befremdlicher Gedanke. Auf der Bühne kann die Abweichung genau das sein, was den Abend für den Zuschauer einmalig macht. Wer im Theater arbeitet, muss beides zugleich aushalten. Und wer jede Abweichung als Fehler liest, hat nicht verstanden, wovon ein Theaterabend lebt.
In dieser Fachzeitschrift stand vor wenigen Wochen ein Satz von Prof. Dr. Yvonne Pröbstle. Controlling überzeuge künstlerisch geprägte Organisationen erst dann, wenn es nicht als Kontrollinstrument gegen die Kunst vermittelt werde, sondern als Reflexions- und Steuerungsinstrument für die Kunst. Das Entscheidende Wort in diesem Satz ist „vermitteln“. Das macht sich nicht von selbst. Da muss sich jemand hinsetzen und es erklären, immer wieder und für jeden ein bisschen anders.
Wer übersetzt?
Die gängige Antwort lautet, die Kreativen müssten lernen, Zahlen zu lesen. Ich glaube, das legt die Aufgabe auf die falsche Seite. Ich habe im Theater am Einlass angefangen, bin über die Finanzbuchhaltung ins Controlling gekommen, habe in Musicalhäusern und auf Tournee gearbeitet, später als kaufmännischer Leiter. Für mich war das immer ein Arbeiten auf Augenhöhe. Die andere Seite weiß, was sie vorhat, ich weiß, was es kostet, und keiner von uns kommt mit seiner Hälfte allein weit. Wer die Zahl liefert, hat sie noch nicht kommuniziert. Übersetzung ist keine Höflichkeit, die der Controller zusätzlich erbringt, wenn er Zeit hat. Sie ist Teil seiner Leistung, genauso wie die belastbare Zahl dahinter. Als ich später selbst produziert habe und die Reports auf meinem eigenen Tisch lagen, hat sich das nur bestätigt.
Barkelas Befragte sagen das übrigens auch, nur andersherum. Die künstlerische Seite bewertet die Zusammenarbeit dann als gut, wenn die Finanzleitung ein Gefühl für künstlerische Prozesse hat. Nicht umgekehrt.
Eine niederländische Untersuchung zu Theaterproduzenten trägt den Titel „A Budget is a Creative Concept“. Das trifft es. Ein Budget ist kein Rechenwerk, das die Kunst begrenzt. Es beschreibt den Raum, in dem sie stattfindet.
Was in der Praxis hilft
Das Wirksamste, was ich in einem Theater erlebt habe, war ein Tisch. Alle Abteilungsleiter haben sich regelmäßig getroffen, und die Zahlen lagen offen. In der großen Runde blieb es beim Überblick, nicht im Detail, aber so, dass jeder sah, was die anderen ausgeben und warum. Warum die Lampen in diesem Jahr getauscht werden müssen, aber die Kostüme noch eine Saison überarbeitet weiterlaufen. Warum eine Reparatur nicht warten kann, eine Neuanschaffung aber schon. Und die Erlösseite lag genauso offen, nicht nur für die, die sie verantworten. Wie viele Besucher kommen, wie viel Umsatz macht das Haus, was erwartet die Zentrale, wer kann was beitragen. Auch die Kostümabteilung und die Tontechnik müssen das wissen, nicht nur der Vertrieb. Der Abteilungsleiter mit den 80.000 Euro hätte in dieser Runde die 20.000 nicht gesucht. Er hätte gesehen, wo sie gebraucht werden.
Aus dieser Runde und aus vielen Gesprächen davor und danach sind ein paar Grundsätze geworden, die ich seither versuche anzuwenden.
Zuerst nach dem Vorhaben fragen, dann nach der Zahl
Wer eine Zahl abfragt, ohne zu wissen, wofür sie steht, bekommt eine Zahl und sonst nichts. Wer vorher versteht, was entstehen soll, welche Idee dahintersteht, was es dafür braucht und was passiert, wenn es fehlt, kann die Zahl einordnen und im Zweifel selbst plausibilisieren. Das kostet am Anfang ein Gespräch mehr und erspart später viele Rückfragen.
Die grobe Zahl vor der Entscheidung ist mehr wert als die exakte Zahl danach
Viele Kollegen nennen lieber keine Zahl als eine falsche. Sie wollen sich nicht auf 5.000 Euro festlegen, wenn es am Ende 7.000 werden. Dem Controller reicht aber die Richtung. Fünf bis zehntausend, damit lässt sich planen. Die genaue Zahl braucht die Buchhaltung, wenn die Rechnung da ist, nicht das Controlling ein Jahr vorher. Das gilt auch umgekehrt. Wer merkt, dass sein Budget nicht reichen wird, sollte das früh sagen und begründen, nicht bis Ultimo warten. Dann lässt sich noch gegensteuern. Da wird niemand verhaftet. Damit das funktioniert, müssen die Prozesse im Haus das vorsehen, und es braucht Vertrauen. Sonst hält jeder seine Zahl zurück, bis es zu spät ist.
Kein Report ohne Interpretation
Eine Tabelle ohne den Satz „das heißt für euch“ ist eine unbeantwortete Frage. Dem Abteilungsleiter aus dem Anfang hätte die Zeile „Restbudget 20.000 Euro“ nichts geholfen. Geholfen hätte ihm der Hinweis, dass im Haus an anderer Stelle 15.000 Euro fehlen und dass sein Budget im nächsten Jahr nicht davon abhängt, ob er die 20.000 ausgegeben hat. Die Zahl ist die gleiche, aber jetzt kann er etwas mit ihr anfangen.
Das Format richtet sich nach dem Empfänger, nicht nach dem System
Eine Excel-Tabelle zu schicken mit der Bitte, sie auszufüllen, funktioniert nicht. Man muss sich zusammensetzen und zeigen, was so eine Tabelle oder eine Software überhaupt kann, weil die meisten das gar nicht wissen. Ein Auswahlmenü, ein Formular, freie Eingabe. Womit kannst du arbeiten? Probier es aus, sonst machen wir es anders. Der eine denkt in Bildern, die andere braucht Text, der dritte will drei Stichpunkte. Das heißt nicht, dass jeder sein eigenes Template bekommt, aber man findet einen gemeinsamen Nenner. Kreativer Controller, so hieß das bei manchen Kollegen. Ich habe es als Lob verstanden.
Zurück zum Herbst
Der Abteilungsleiter aus dem Anfang kommt in vielen Häusern jedes Jahr wieder. Man kann ihm jedes Jahr aufs Neue erklären, dass sein Budget nicht sinkt, wenn er es nicht ausschöpft. Oder man zeigt ihm, was im Rest des Hauses passiert, am besten lange bevor er im Herbst zu rechnen anfängt.
Denn am Ende wollen im Theater alle dasselbe, auch wenn jeder es anders nennt. Dass die Produktion weiterläuft, dass der Spielbetrieb steht, dass genügend Leute kommen und einen Abend erleben, der ihnen in Erinnerung bleibt. Der Controller sagt es betriebswirtschaftlich, und da nehme ich mich nicht aus. Genügend verkaufte Tickets, ein Haus, das sich trägt. Gemeint ist nichts anderes. Der Controller ist nicht derjenige, der dem im Weg steht. Er ist derjenige, der es rechnen muss und dafür sorgen sollte, dass alle anderen wissen, wo der Betrieb steht, in einer Sprache, die sie verstehen. Beides gehört zur Arbeit. Ohne belastbare Zahlen ist jede Übersetzung wertlos, und ohne Übersetzung bleibt die beste Zahl wirkungslos. Schwerer zu lernen ist der zweite Teil. Aber genau das macht einen guten Controller aus.
Der Autor:
Serkant Türemiş ist Interim Manager und Finance Consultant in Hamburg. 1997 begann er als Platzanweiser in einem Musicaltheater und wechselte bald in die Finanzbuchhaltung, später ins Controlling.
Bei Stage Entertainment war er Financial Controller für die Hamburger Produktionen von Disney’s Der König der Löwen, Mamma Mia! und Dirty Dancing. Danach verantwortete er mit Prokura das Controlling europaweiter Tourneeproduktionen wie Best of Musical, Ice Age Live! und Voca People. Als Senior Manager Finance & Business Affairs bei Holiday on Ice leitete er anschließend zwei Jahre lang das Projekt zum Verkauf an CTS Eventim. Als kaufmännischer Leiter von Apassionata World (Cavalluna, EQUILA) professionalisierte er nach dem Einstieg eines neuen Investors Controlling und Reporting. Anschließend war er Co-Founder und Executive Producer des Winterspektakels in Hamburg.
Seit 2020 ist er mit türemiş!consult selbstständig. Er berät Theater, Tourneen und Kulturbetriebe und springt als Interim Manager ein, wenn Controlling oder Finanzleitung kurzfristig besetzt werden müssen. Er ist Mitglied im Internationalen Controller Verein und in der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management.
